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勞資報導電子報 第201期 (2005/12/21)
1.中小企業 年終獎金縮水 2.未表態業務員 南山暫採僱佣制 3.台糖開源節流 精簡912人 1.清三電子突裁員 爆勞資糾紛 2.具實質控制子公司 須合併報表 1.有關「委任經理不應繳就保費」之問題 1.衡量個人成熟度的4個指標 
文／何佩儒 春節即將來臨，年終獎金成為上班族最關切的議題。人力銀行19日表示，根據調查，今年中小企業受到勞退新制影響，年終獎金普遍比去年縮減半個月。
人力銀行業者也表示，已有逾3,500個工作職缺，註明可年後上班，上班族可領完年終再跳槽。
人力銀行業者表示，很多企業今年實施勞退新制，受須提撥6%退休金影響，除少數營運獲利豐碩的企業外，年終獎金普遍將較去年少半個月。
人力銀行業者指出，一般中小企業或獲利不佳的公司，在提撥6%的退休準備金後，成本明顯增加，因此反映在今年發放的年終獎金。
由於企業發放年終獎金沒有一定準則可循，主要視企業營運獲利狀況而定。人力銀行業者指出，如果企業與員工簽訂勞動契約時，約定每年發放一定月數或金額的年終獎金，就屬於勞資雙方的契約約定，企業應依約發與。
不管是對年終獎金不滿意，或是對薪資、老闆不滿意，每年11月起到春節後，都是跳槽的最高峰。人力銀行業者統計，目前已有超過6萬多個上班族，開始找工作，準備年後轉職。
人力銀行業者表示，目前企業界也釋出3,500個以上，可在年後上班的職缺，主要業別包括金融產險業、光電通信業、電子製造業、半導體業等。
根據統計，6萬多名想跳槽的上班族中，以從事製程技術最多，占38.1%；其次依序是行政總務26.5%、業務貿易18%、人事經營17%。若依產業別區分，以在電子製造業服務的人最多，占23.8%；其次是半導體業占18.5%、電腦周邊業占14.3%、光電通信業占14.2%。【2005/12/20經濟日報】
文／李亮萱 南山人壽勞資協商最後一天，業務員的僱佣或承攬關係到底該如何解決？南山人壽發言人潘玲嬌表示，近三百位未表態的業務員，將暫時被視為僱佣制，南山已依法每月提撥六％的退休金。不過，她強調，採雇佣制雖有固定底薪，但由於獎金較低，對公司來說並不會增加營運成本。
延宕了逾半年，工會與資方一路協商下來，勞保局要求南山須在昨(十九)日做出決定，並針對勞保局日前收到的南山員工勞退新制聲明書，提撥約一千四百五○萬元的新制退休金。
南山人壽表示，目前一萬多位業務員已有九七％選擇維持承攬，只有近三百位左右的業務員未表態，南山人壽希望在勞委會訂出的期限前，將業務主管的定位問題徹底解決。因此，在未收到員工承攬意願徵詢表的情況下，南山仍將該批員工視為雇佣制，提撥六％退休金，並已於昨日將支票寄出給勞保局。
至於採用雇佣制是否會增加公司營運成本？潘玲嬌認為，南山為承攬制員工提列的公積金，條件反而比雇佣制優厚。例如業務員加入南山的前五年，公司將其所有收入的六％提列為公積金，工作五到十年提列八％，十年以後則提撥一○％，一旦業務員離職，公積金可以全部領走。
但若採用雇佣制，不但退休金只有六％，獎金也較低，有十五萬元的限制，因此採雇佣制並不會增加公司營運成本。不過她也指出，業務員還是有選擇的權利，如果日後業務主管欲轉為獎金高的承攬制，還是有更改的機會。
對於南山工會表示，公司將每半年的業績考核，逕行提高近雙倍，讓業務員不得不採用承攬制。潘玲嬌指出，由於採雇佣制的業務主管領有每月一萬五千多元的底薪，因此在業績考核標準也有差異，兩者不可相提並論，如此對於無底薪的承攬制員工才公平。【2005/12/20工商時報】文／譚淑珍 台糖公司員工平均年齡偏高，薪資成本也偏高，致使台糖的人事成本幾佔營業額的四分之一，台糖公司董事長余政憲十四日在立法院指出，為減輕事業部用人成本壓力，改善經營體質，台糖已定出人力析離方案，由現有四九四一人中，釋出九一二人為目標計畫，估計每年可減少十億七千萬元人事成本。
台糖本業平均一年虧五○億元，而一年的人事成本就需要七六億元。因此，在立院嚴格要求轉虧為盈的壓力下，人事精簡成為台糖主要措施。余政憲說，提高營運績效及配合民營化需要，必需實施人力配置，在組織再造前人力必需精簡，同時，為了對員工產生激勵效果，由過去單一薪俸制，將薪資結構也回歸市場機制，組織扁平化，人員也由目前平均四十七歲轉為年輕化，余政憲說，「人力析離政策是解決台糖陳年問題的重要方案之一」。
余政憲表示，已提出三年人力析離方案，在今年十月底達成釋出四六一人的初步目標，明年開始預計可年省五億四千四百萬元，若依計畫在後年完成釋出九一二人，每年估計可減少逾十億元的人事成本。
余政憲是依據九十三年度人事費用為七六億元，並以全部員工四九四一人為基準，平均月薪六萬三千元為計，後年釋出九一二人後，事業部一年減少人事費約十二億元，但是在釋出人力的同時，會增加外包費用約一億三千萬元，因此兩相扣抵一年可減少十億七千萬元。
不過，在台糖釋出人力同時，余政憲指出，也有配套措施，短期會以充分人力運用為原則，將事業部釋出或無法吸收運用的人力，安排從事附加價值較低工作。長期來講，會配合糖業自由化擬訂營運改造計畫，規畫辦理專案離退，徹底解決台糖公司人力問題。【2005/12/16工商時報】
文／鄭國樑 上市公司清三電子中壢廠爆發勞資糾紛，資方公司日前突然宣布資遣100多名員工，工會指出資方違反勞基法規定，也不接受資方提出明年5月以後分期開票付資遣費方案。
16日在廠區抗議，桃園縣總工會到場聲援，並指清三電子董事長是立委許榮淑，19日勞資協調若沒結果，員工要到民進黨中央黨部抗議。
清三電子公司總公司16日沒派人到中壢廠，總經理張臆泳也沒接電話，一位高階主管助理表示，許榮淑人在國外，公司希望繼續經營，也會和員工溝通，不會全部資遣，會留少部分人從事研發，清三電子近日會到證交所說明公司營運情況。
16日上午，清三電子公司近200位員工在中壢廠抗爭，工會常務理事鍾桂鳳指出，公司已經三度易主，現有199名員工，本月6日，資方曾口頭表示要資遣85％名員工，15日終止勞動契約，但是到了12日晚，公司突然貼出資遣公告，以業務緊縮為由，要資遣員工。
清三電子產業工會幹部出面和資方交涉，要求按勞基法發放資遣費，但公司表示只能動用退休準備金，先付給員工三分之一的薪水，再協助員工辦理半年的失業補助金，至於資遣費，要等到明年5月中旬，以支票分六期發給。
鍾桂鳳說，員工平均年資有十多年，有的人明年就可以退休了，眼見退休金就要泡湯，大半輩子的指望全沒了，有苦難言，工會計算過，資方只要拿出7000多萬元就可以付清資遣費和薪資，希望資方拿出誠意解決問題。【2005/12/19聯合報】文／徐谷楨 時值企業編列年報的忙季，由於今年適用修正後的財務會計準則七號公報，須將具有實質控制能力的子公司納入合併報表，導致年營收數字變動極大，此外，投資人亦須注意，會計師在年報上的查核意見與今年半年報的核閱意見是否有重大差異。
勤業眾信會計師事務所會計師施景斌14日指出，依七號公報規定，今年只要有「實質控制」能力的子公司就必須納入合併報表，財務長或發言人必須主動對外說明，半年報和年報的合併財報之所以產生一些重大變動，比如營業收入大幅增加，並非營業狀況變好，而是來自合併個體增加，才能真正顯現財報的透明度，不致誤導財報資訊使用者。此外，由於會計師「核閱」半年報即可，但須「查核」年報，投資人亦須注意會計師的意見有無出現明顯的差異。
近來，常見企業敵意併購的案例，施景斌表示，企業持有某公司表決權50％以上為「持股控制」者，但持有20％以上股權，則視為採權益法認列的長期投資，若是符合七號公報規定有「實質控制」能力的條件，則必須納入合併報表。
依七號公報規定，企業擁有某公司超過半數表決權，或可操控公司的財務、營運和人事方針，或有權任免董事會超過半數主要成員，或有權主導董事會超過半數的投票權，視為有實質控制能力。【2005/12/16經濟日報】
文／李明沅各位客戶，早安：
在「委任經理不應繳就保費」這部份，昨獲悉勞保局認為就業保險法未規定者依勞保條例之規定，而勞保條例是採自行申報制，投保單位有辦理義務，投保單位沒辦理過不在勞保局，錯誤繳交保費一概不退還是法律條文之規定，勞保局並無「不當得利」之疑慮。
所以請貴公司自行檢視貴公司之『外勞』或經濟部登記有案的『委任經理人』，在繳交就保費這部份是否有誤，如有的話只能自行告知勞保局，請其更正。記得前幾天有一客戶看了我寫的這篇文章後，發現其公司外勞人數與繳交人數不符，所以該公司也只能自行核對後再請勞保局更正。
回想民國90年12月6日勞保條例修正後，符合修正條文之已領勞年給付者，得申請補發老年給付。按常理已領老年給付者得由勞保局電腦檔案知悉，勞保局只要發函通知補發即可，但是勞保局並沒有這樣作業（當時我也寫過一篇文章），而只是在勞保局網站張貼『勞工保險中斷年資補發申請書』，如果不知申請補發者，視同權益放棄。當時我就覺得很遺憾，因為我質疑這些已領老年給付者，到底有多少人知道勞保條例修正呢？並『懂得』去勞保局網站下載或『懂得主動』去勞保局辦事處索取申請書，似乎在這一刻，勞保局忘了勞保條例是為保障勞工生活，促進社會安全而制定本法。【2005/12/16長遠企管】
文／杜書伍
這是一個相當難以評量的問題，因為成熟、火候只能以意會，而沒有數字化的指標可以衡量，不像身高、體重一量便知。但是，一個人從最基本的人際關係好不好、處事態度健不健康，到能否正確地決斷事物等等，都與其成熟度有關。因此，如何衡量一個人(包括自己) 的成熟度，是一件重要的事。對此，我認為至少可以從4個方面來評量。
一、單面向VS.多面向
一個人在成長過程中，對於周遭事物的考量，最先大多只能專注於一件事物，然後逐漸進展到能夠同時兼顧多種事物。大部分人都曾看過這樣的現象，一個小孩子在餐桌上伸手要夾較遠處的菜時，經常會不經意地碰翻了靠近自己身前的杯子。之所以如此，是因為當小孩子想要伸手穿過杯子去夾菜時，腦海中便只專注於要去夾的這盤菜，而無視於杯子的存在，因此很容易就把杯子碰翻了。隨著年齡漸長，小孩逐漸學會同時注意到2件、3件不同的事物之後，這種現象發生的機會也跟著降低。
在工作能力的培養上，也常見類似的情況。有些人總是習慣於單點思考，在考量一件事物時，往往只能注意到其中的一個單點，而無法同時顧及周遭相關的事物，使得思考、決斷的品質相當低落，掛一漏萬。而一個成熟、有火候的人，則會把各種相關的事物一起納進來做整體的考量，例如，思考這件事情如果這樣做，其他相關的事物會產生什麼連帶的變化；或是如果在另一個部分做出哪些配合，可以是整體效果更好等等，如此同時考量多重不同面向，所做出來判斷決策的品質也會較佳。如果一個人能同時兼顧到更多面向，則我們可以說這個人越成熟、火候越深。
二、有形VS.無形
人在判斷外界事物的價值時，只有先意識到事物的存在，才有可能進一步體認到它的價值。有些事物是有形的，只要看到、聽到，就能意識到它的存在；但無形的事物卻看不到、聽不到，只能靠著「想像」來感知它的存在。一個人如果只能用眼睛、耳朵來意識事物的存在，而無法用想像、體會的方式來感知事物，便無法體認到無形事物所具有的價值。然而，無形事物所能產生的價值，卻永遠大於有形的事物，因此，一個人從只能看到有形價值，進一步到能夠體認無形價值的存在，便反映出這個人的成熟度與火候。
舉個例子來說，一般人就業時，所獲得的薪資是有形的，工作的學習成長環境卻是無形的，而一個好的學習環境能帶給個人能力更大的成長，與更好的發揮，個人得到的成就也因此更高，所以其價值遠高於有形的薪資。但許多人在選擇工作時，卻看不到這些無形的價值，於是往往只單憑眼前薪資的些微差距就做出決定；越是成熟的人，則越能夠認知到學習環境的重要性，而會選擇好的環境以謀求更大的無形價值。
三、短期VS.長期
耕耘與收穫之間，通常會牽涉到時間長短的問題。有些事物在投入之後，很快就能得到回收，不過，其效益持續的時間也比較短暫，效益反映結束之後，必須再次投入，才能再產生效益。另外也有一些事物是需要長期的耕耘，而且在短期內不見得可以看到明顯的效果，但是，其效益卻是源遠流長地延續發酵，且時間越久，產生效益的放大倍數越大，所能得到的整體成效也會因此百倍於短期效益。
但投入之後可以馬上回收，表面上看起來是一件相當誘人的事情，許多人都會被此吸引，因此在思考與決策上便容易傾向於注重眼前立即的效益，卻未能重視、或沒有耐性從事長期的耕耘，形成所謂的「短視」。而一個成熟的人，則能夠忍受短期效益不明顯的現象，而選擇長期耕耘，追求長遠的效益，我們說一個人「有遠見」，意思便在於此。因此，我們從一個人對於事物的判斷與決策上，是偏向於只求短期效益，或是懂得追求長期效益，便可以衡量出這個人的成熟度如何。
四、相對VS.絕對
世界上所有事物幾乎可以說都是相對的，而非絕對。比方說，好與壞便是相對比較之下所得到的結果，當我們說一件事物是「好的」，指的是「與另一事物比較之後，相對的好」，而非「絕對的好」。換句話說，好與壞之間，並非100分與０分的截然二分。「好」有可能70分的好，也可能是90分的好；「壞」則可能是59分的壞，或20分的壞。
但一個不成熟的人，會習慣於用絕對性的角度來判斷事物，只有「好」與「壞」的絕對二分法。在這種情形下，由於缺乏相對比較的判別標準，因此無法分辨出真正的好與壞，也不知道好有多好？壞有多壞？而一個成熟的人，對於事物則懂得用相對的邏輯來看待，而擁有較精準的判斷力。
綜合上述4個指標，當我們在判斷一個人的成熟度時，可以從他的行事作風來觀察其思考、決斷一件事物時，是否能經常兼顧到多個面向、是否能看到無形的價值、是否注重長遠的效益，以及對事物的判斷是否能用相對的邏輯，藉此來衡量。因此，一個人的成熟度夠不夠、火候深不深，就看他對於上述事物養成多深的認知，以及多牢固的習慣。【2005/12/19工商時報】
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