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勞資報導電子報 第91期 (2003/8/18)
1.勞退金政策逆轉 取消企業年金制 2.搬豬腳摔傷腰 廚師獲判賠363萬 3.職災身分就醫 保障權益 4.印勞可望解凍 重新引進 1.如這件案子是發生在您公司，您會告訴怎麼做？付款呢？亦或上訴呢？為什麼？ 1.經營乾坤》深耕與休養的必要 
文／林燕翎攸關700萬勞工退休權益的勞工退休金條例草案出現大逆轉，勞委會決定改採「個人帳戶制」「年金制」並行的雙軌制，取消原已納入的可攜式企業年金制，使勞退金新制單純化，避免三軌並行可能造成的制度紊亂。這項整合若三讀通過，保險業將無法競逐企業年金制的商機。勞退金條例草案已列入立法院下會期法案推動重點，預計整合版最遲9月底出爐。【經濟日報92.8.11】 
廚師陳清吉在餐廳搬運裝有四十隻豬腳的鍋子時，因地板濕滑跌倒造成腰椎受傷，無法從事廚師工作只好離職。幾年後他向法院起訴要求該餐廳賠償，台北地院勞工法庭審理後，判決餐廳負責人應賠償三百六十三萬餘元。
承審法官表述雖然陳清吉是多年後才提起訴訟，但勞基法規定，勞工受領補償的權利並不因勞工離職而受影響，而且勞工在醫療中不能工作時，雇主應按勞工原領工資予以補償。【聯合報82.8.14】勞保職災身分就醫的方式為：
一、 就診時除了仍應依健保規定攜帶健保卡及國民身分證或其他足以證明身分之證件外，如門診治療時，則需多帶一份「勞工保險職業傷病門診就診單」；如住院則多帶一份由投保單位填發的「勞工保險職業傷病住院申請書」即可。
二、 如果就醫當時因故無法繳交「職業傷病住院申請書」或「門診就診單」，尚可出具身分證明文件，聲明具有勞保身分後就診，並先自付醫療費用，只要在七日內（不含例假日）補送證件，全民健康保險醫事服務機構將會退還所收取之保險醫療費用。另外，如果被保險人因為不可歸責於己之事由，未能依規定於就醫之日起七日內補送職業傷病住院申請書或門診單，亦可於門診治療當日或出院之日起六個月內(有特殊原因者為二年內)洽請投保單位填具「自墊醫療費用核退申請書」及「勞工保險職業傷病門診單」或「勞工保險職業傷病住院申請書」(免送醫事服務機構填寫蓋章)並檢附醫療費用收據正本、費用明細表及診斷書等，向勞保局申請核退自墊醫療費用。【聯合晚報92.8.11】印尼勞工解凍露出曙光。印尼人力移墾部勞工職務訓練及輸出局長古斯迪（Gusti Made Arka）預定月底訪台，協商解凍問題，一旦雙方達成共識，凍結一年的印勞將重新開放，可望擴大製造業、營造業雇主選擇外籍勞工管道。
鑑於印勞逃跑率居高不下，勞委會在去年8月宣布無限期凍結印勞來台工作，造成國內製造業、營造業、家庭監護工市場無法引進印勞，大幅限縮雇主選擇外勞空間。【經濟日報92.8.17】
王以德(台達電子通信電源事業群行銷總經理長久以來在不同職場參加過無數場會議，某一次多方電話會議〈Conference Call〉因各地時差關係，在個人家中進行，而我方正值夜晚，直到深夜，結束後一旁的母親對我說：「你們哪是在開會？簡直像在聊天。」整個會議時間雖長，最後卻缺乏準確議題及具體結論，往往使會議不具效率。
多數參加會議的人不禁感慨：何以美國公司行事效率極佳，每個員工按時上班、準時下班，鮮少有人加班〈然排除不必要時徹夜加班之例外〉，卻依然維持高獲利的企業經營成果？這在奉行儒家思想──「勤勉」的中國人眼裡顯然非常不可思議。因此，當遇到關鍵時刻，總有人提出「競爭力學習」、「組織再造」，見賢思齊。近年來中國政府與大陸企業對這方面的投入更是不遺餘力。
深耕的效率
2002年7月號的遠見雜誌中，曾專篇〈人、客戶、代銷與品牌是致勝中國的關鍵〉介紹了幾位外商公司在中國大陸市場表現傑出的專業經理人。這些經理人一致贊揚「深耕中國」的論調，認為既然要在中國大陸市場勝出，就必須專人專責深耕大陸市場，作好長期抗戰的準備。絕非過去一般台商的短期獲利、且戰且跑的理論可以相提併論。
顯然這些外商經理人都有經營中國市場多年的經驗。畢竟中國涵養五千多年的文化價值觀、社會人文非普羅大眾一朝一夕可以適應理解，因此他們呼出口號：「深耕中國」。以個人多年的大陸經驗，也十分肯定這是大陸經理人成功的必要條件。其實，台商多年的經營已反應箇中道理，早年便派出台籍幹部進入中國市場，頗有「十年寒窗無人問，一舉成名天下知」之態。
問題的關鍵就在於：同樣採行「深耕」策略，何以跨國企業的經營可以順勢而為，其經理人紛紛成為媒體競相報導或他公司爭取挖角的焦點？台籍幹部雖能逆勢操作，發揮中國人刻苦耐勞〈work hard〉的精神，卻達不成實效管理〈work smart〉？台商在中國市場不是應該較外商公司更具同文同種的優勢嗎？同是奮戰與深耕的經營，過程各有千秋，但長久來看，結果彷彿不是這樣。
休養生息
這是因為，外商公司雖然力倡深入中國，但在長年經營、長期抗戰的觀點下，更強調「休息」是為了走更長遠的路。在許多向外商企業文化借鏡的例子中，不難發現，大家往往只看到學習的第一課──「深耕」，卻忽略更重要的立論基礎──「休養生息」。
長時間工作往往不具效率，相反的，工作時間短卻全神貫注，打的是團隊及系統戰以提高效率，相對地也增加工作產值，這就是外商公司中工作時數短，假期卻多的制度精神。反觀台灣社會普遍的工作場合卻是工作時數長、休假卻少的運作模式。
差異還不只如此，在外商公司，責任分工明確，由下而上順序運作，所以專業經理人可以全力以赴專心斡旋、談判。而台灣多數的公司往往是員工身兼教練，以致員工往往心力交瘁，產生彈性疲乏。雖然其善意來自深奧的道理──以人員彌補系統的不足，預期仍然可以完成相同的工作成果。
舉例說明可能更容易比較出其間的差異。外商公司的經理人就好比五星級大飯店的主要廚師，每天主廚上工，只要專心烹調料理絕手好菜，呈現客人面前即可。其餘選菜、洗菜、切菜則有專人負責前置作業，不勞主廚費心。然而，在台商「能者多勞」企業制度之下，主管的瑣事卻是一大堆，連買菜、洗菜、切菜都要插一手。雖有助手幫忙，卻因分工不當、訓練不足，手忙腳亂，最後只能聽任主廚的臨場吩咐，東幫個忙、西幫個忙。雖然廚師參與了全程，好像發揮勤勉精神、以身作則，最後筋疲力竭的他卻無力專注於其首善任務──美味的佳餚。
事後檢討失敗的原因發現，顧客普遍反應菜餚不佳的主因，可能源自廚師買的辣椒品種不對，所以這位廚師還要自己研發新的辣椒品種，從培育到採收的過程，無不參與。這種事必躬親的態度固然令人激賞，然在多元化、快速發展的科技社會卻淪為他人指責為進步遲緩、缺乏管理機制、營運績效不佳的詬病。
派駐中國的台籍幹部這方面的問題更嚴重，雖然肩負台灣總公司下放的重要決策權，然對上要遵照總公司的指示，對下要管理大陸幹部；對內要負責整合，對外要能談判，其工作壓力之大可以想見。就像中國餐館開立在中東地區，既要道地又要改良以迎合當地人口味，原本應該分工合作的事情因缺乏配套制度及跨國管理的經驗，最後只剩下廚師一人忙進忙出。
台籍幹部的定位
接續上述台籍幹部在中國易於疲弱、欲振乏力的話題，另外要探討衍生出來的現象就是遠離決策核心，容易與總公司產生疏離。本人於1994及1999年派駐瀋陽及上海，走馬上任數個月後，赫然發現同樣被台灣總公司派調上海的經理，當他在中國境內執行業務時，總是刻意與台灣企業總部保持距離。身為其上司的我雖不解其因，也只能力勸對方改善與總公司的互動，保持良好的溝通。
同樣的互動模式，如今又出現在深圳的台籍幹部身上。一位優異而外派的台籍幹部，夾雜在台灣總公司傳遞指令與大陸生產線上等待指令的間隙，在無所適從、欠缺效率的作業系統中，只好選擇把自己關在聽不見外界任何聲音的金鐘罩裡，一任聽從自己的判斷而後臨場作下決策。
乍聽此一現象，無不驚訝，難道台籍幹部一旦到中國執行業務，就會勢力日漸坐大，使台灣總公司逐漸地馴服不了？何以致此？當初選派的人才都是最可靠、最值得信賴者。況且當大中國以傲人之姿快速崛起，許多人視外派中國為工作第一優先考量，在求之不得、苦無門路的狀況下，能獲選派中國畢竟是對工作能力的肯定，更是榮耀，何苦一副被貶謫邊疆、自暴自棄而後自立門戶之態？
換個角度，站在台籍幹部的立場，我們可以發現什麼問題？以節拍緊湊、商場如戰場的電子公司為例，許多公司已將生產線移轉中國，但仍在台灣處理接單工作。一旦接不到新訂單，負責組件生產的大陸工廠中，一字排開上千名作業員手邊的工作便隨著機器停擺而中斷。熱鬧的畫面忽然在此刻停格，沒有訂單的惶恐是十分冷酷而現實。忽然間，傳來一聲吆喝，冰冷的機台於是開始熱烈運轉，線上的女工也跟著嘈雜的機械聲，開始那規律、重複地動作。
與台灣總公司逐漸疏離
在電子公司工作的處境就是如此瞬息萬變。公司上上下下全體員工都處在這樣劍拔弩張的局勢，一刻放鬆不得。然而這樣的產業環境與台籍幹部在中國不受總公司遙控又有何種因果關係？
當一個中階主管向台灣企業總部發出請示決定的信號，台灣方面也慎重其事地開會研討，可是這個等待，轉眼間就飛逝三、四小時；大陸方面停擺的生產線不由得令人憂心忡忡，壓力油然升起。等候多時、上頭無法及時傳達指示，又面對神情呆滯、無事可做的作業員……。派駐大陸的台籍幹部一次又一次的束手無策，一遍又一遍因情勢緊急而起的矛盾，終於導致陷入溝通不良的惡性循環。最後這些派駐大陸、中階的台籍幹部往往決定自力更生，決心擺脫左右為難、搖擺不定的決策群，只為及時有效地執行工廠生產線作業。
這樣的業務執行模式，在初期，為了及時下決策、講求效率，身為高階上司者，莫不給予掌聲。但是在中期、後期，當高階上司期望這位救火部隊成員可以納入正規編制，執行更重大決策時，卻常發現他已劃地自限，築起一道「經常性不與總部溝通」的高牆。
就上述例子而言，台籍幹部多年來在其崗位上用心對中國深入經營的態度，實屬難得。然就企業經營管理者的立場，卻發現另一個遺憾：該名幹部缺乏對上位者為了下決策所做全方位考量的諒解。相反地，這位幹部卻埋怨於總公司未能知曉他在中國孤軍奮戰，得不到充分授權的辛苦。兩方面都非常地用心良苦，結合起來卻產生如此令人惋惜的結果。
綜合上述兩個話題──台籍幹部的多重壓力及日漸疏離台灣總公司的現象，再來分析比較外商公司專業經理人之所以表現優於台籍幹部的原因。除了外商公司由下而上的專業分工制度可以減輕專業經理人的工作負擔外，其實外商公司學習了中國的農耕精神，除了翻土、鬆土、播苗、耕耘、收成之外，他們更重視非農作期的「休耕」策略，也就是讓員工適時獲得充分的休息。【轉載自經濟日報92.8.18】
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