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	勞資報導電子報　第242期 (2006/10/11)
【最新報導】 1.分紅費用化　價股員工虧大 2.就業學程　讓你早點進社會   3.中途解聘外勞　雇主須通報勞工局 【法令焦點】 1.留職停薪期　雇主可不提繳退休金 2.留職停薪條件…育嬰傷病職災　都可申請 【ＨＲ充電站】 1.鴻海　預見趨勢　快手佈局 您認識幾家headhunter？專為中高階人才及獵才公司打造的獵才入口網站 - 經理人獵才網www.mgrjob.com終於登場了。有別於時下一般的人力銀行，經理人獵才網不只提供媒合服務，更提供一個匿名的聯絡平台，讓在職的中高階人才也可以安心的建立顧問人脈，以備不時之需。立即造訪  經理人獵才網 top 分紅費用化　價股員工虧大 文／楊穆郁 　　金管會建議從民國九十七年開始適用員工分紅費用化，正積極研擬相關解釋函令及財務會計處理準則。一般人最關心的是，新制度實施之後，對企業以及可以享受分紅的員工，會受到什麼衝擊？國內會計師事務所以六家代表性的電子公司，九十四年度相關資料提早按員工 分紅費用化試算，結果發現高價股受衝擊最大，以宏達電為例，費用化後員工可配發的股票，將減少九九％。 　　員工分紅費用化，雖然各界爭議已久，但是商業會計法第六十四條規定：「商業盈餘之分配，如股息、紅利不得作為費用或損失」。形同一個保護傘之下，員工分紅一直沒辦法費用化，以致被外資認為有虛增獲利的情形，到美國發行ADR的公司，甚至被美國SEC要求必須另外根據美國會計處理原則，編製員工分紅費用化的財報。而在今年五月商業會計法第六十四條完成修訂之後，金管會、經濟部、財政部等財經部會，也在取得法源依據之下，積極推動員工分紅費用化，金管會並已建議從九十七年開始適用。 　　員工分紅費用化適用前後，對企業的會計處理及損益將產生部份影響，首先在會計處理方面，未費用化之前，員工分紅不影響企業損益，而是保留盈餘的分配項目而已，費用化之後，員工分紅及董監酬勞，必須認列為人事費用，並在每一季的季報中，按實際獲利數，和公司章程所訂的員工分紅比率、董監酬勞比率，估算員工分紅費用，期未還必須根據董事會及股東會通過的員工分紅及董監酬勞實際金額，和期中估算數的差異數進行調整。而費用化後，獲利即跟著下降。 　　會計師表示，由於員工分紅費用化，在會計處理、報表認列上，係根據公司章程訂的分配比率，乘以年度盈餘後的金額，做費用處理，不再管股價高低問題，因此，對企業盈餘衝擊並不大，以聯電、台積電、台達電、鴻海、聯發科、宏達電等六家高科技公司九十四年度為例，費用化後，年度盈餘影響受影響程度，在一一％到四％之間。 　　但由於員工分紅費用化後，股票紅利部份必須以公司章程規定比率，乘以當年盈餘後的金額，再除以股東會前一日的收盤價，求出實際可配發的股數，因此，股價越高，員工股票紅利受衝擊越大。以資誠會計師事務所試算的例子，若九十四年度即員工分紅費用化，宏達電 員工獲配發的股票紅利數目，將大舉減少九九％，也就是原來若可獲配一千股的話，費用化後將只可獲配十股；就連受影響程度較小的聯電，也將減少四八％。 【2006/10/11工商時報】 top 就業學程　讓你早點進社會 文／陳素玲 　　畢業就業大不易？大學普及化結果，大學畢業生就業率成為新的考驗，勞委會已經開辦三年的大學及技專院校就業學程，明年將擴大辦理，並鼓勵學校與企業合作，共同設計職涯就業課程供學生選修。 　　現在全國已有85所大專院校共開設344個就業課程，師資一半來自業界，學生在大三、大四就可以開始選修，及早與就業市場接軌。 　　大學生滿街跑，但搶救大學生失業反而成為政府這幾年重要施政方向，勞委會有感於企業徵不到人才，青年卻找不到工作，92年開始試辦就業學程，補助大專院校開辦以就業為導向的實務課程，並取得教育部同意，讓學生在大三、大四時可以選修扣抵學分，提早讓學生預做進入職場準備，希望縮短準畢業生進入職場前的求職媒合過度期，達到「企業有人才可用，學生有工作可做」雙贏結果。 　　勞委會表示，這項計畫已經開辦三年，三年間參與對象由大學擴大到五專、二專，每年經費約2億元，由學校提出辦理計畫送勞委會審查，，總計5個課程供學生選擇，學生自畢業前一年起就可以選修這類就業課程。 【2006/10/11聯合晚報】 top 中途解聘外勞　雇主須通報勞工局 文／朱武智 　　勞委會宣布，十一月一日起，雇主與外勞中途解除聘用關係，必須三天內通報當地勞工局，勞工局應在外勞離境前主動查明勞雇之間是否「互不相欠」，以及是否經外勞同意。如違反上述做法，雇主不得再申請遞補外勞。 　　這項新措施勞委會早在八月就拍版定案，但遲遲未公告施行，主要是擔心雇主不了解法令內容，反倒違反規定而喪失遞補外勞的資格。加上新制要求雇主必須通報，民眾覺得麻煩而反彈，才決定先公告並勞委會審議通過《雇主聘僱外國人許可及管理辦法》，其中重大修正為，雇主中途解除外勞聘僱契約時，必須在三天內通報當地勞工局，確認雇主無積欠外勞工資等違法情事，且外勞也同意遣返，勞工局核發證明文件，雇主才可據此申請遞補外勞。 　　據了解，勞委會接獲許多檢舉案指出，中途解約的外勞都被雇主惡意遣送回國，根本沒領到工資，外勞毫無機會申訴，頂多出境前利用機場投訴專線電話抱怨。勞委會因此明訂相關規定，使雇主與外勞能平順協議終止聘用契約。若外勞因故死亡而雇主要申請遞補，須繳付申請書及外勞死亡證明。 　　為配合勞退新制，新措施增列「雇主提繳勞工退休金」、「已依規定辦理勞資會議」作為各縣市勞工局開具證明的檢查項目。若企業雇主未依法提繳新制勞退金，勞工局不核發招募許可，企業雇主就不能聘僱外勞。對於聘用幫傭、看護等一般家庭類雇主，若因仲介業者疏失,導致雇主未依期限辦理相關申請，造成聘僱許可逾期失效，勞委會新修正措施中，雇主可補辦申請，同一案別以一次為限。 　　勞委會職訓局主任秘書廖為仁解釋，縣市勞工局查察外勞中途解約是否有異常、受委屈，純屬執行技巧問題。例如，可打電話詳聊，不一定要見面，就能減少人力負荷。若新制實施真的導致勞政單位人力嚴重不足，勞委會將檢討，必要時動支就業安定基金，增聘人手或作為獎勵金。 【2006/10/10中國時報】 top 留職停薪期　雇主可不提繳退休金 文／陳芝艷 　　參加勞退新制的上班族，如果因為出國唸書、職業災害或結婚等狀況而向公司申請留職停薪，勞委會指出，在留職停薪期間，雇主可以不必替上班族提繳6%退休金，而且這段期間上班族的年資也無法累積。 　　小明（化名）最近考上公費留學，但又覺得現在的工作很有前景，不知道要如何選擇；小華（化名）則是下個月要生產，正在想著生完小孩後，是要在家帶小孩或者留在現在待遇不錯的公司，兩人都在想著如果以申請留職停薪的方式，原本的新制退休金是否可以繼續累積。 　　不過小明和小華若要留職停薪，恐怕不能如願繼續累積退休金，因為參加勞退新制後，若沒有離職，雇主並不是每個月就一定都要替上班族提繳退休金。 　　根據勞退條例第20條的規定，勞工留職停薪、入伍服役、因案停職或被羈押未經法院判決確定前，雇主應於發生事由之日起七日內，以書面向勞保局申報停止提繳其退休金。勞工復職時，雇主應以書面向勞保局申報開始提繳退休金。因案停職或被羈押勞工復職後，應由雇主補發停職期間之工資者，雇主應於復職當月之再次月底前補提繳退休金。 　　多數上班族可能會面臨狀況是，留職停薪期間由於無法領取薪資，自然沒有提繳退休金計算標準，所以雇主也不必替員工提繳退休金。 　　至於這段期間的年資是否可累積，雖然沒有法條明文規定，不過勞委會的看法是，這段期間的年資無法累積，必須等上班族復職後，年資才能繼續累積。 　　不過有一種比較特別的狀況是，如果是因案停職或遭到羈押的勞工，在復職後，雇主必須補發停職期間工資者，就同時須補提繳退休金。會有這種情況，是指上班族因案或遭羈押，並非自己的故意過失，所以留職停薪期間雇主應撥的6%退休金，上班族還是拿得到，與其它原因留職停薪或入伍服役這類是因為自身原因者不同。 　　勞委會也提醒，不論是開始或終止替員工提繳退休金時，雇主都需以書面通知，好讓上班族了解個人帳戶制累積金額有多少。 【2006/10/11經濟日報】 top 留職停薪條件…育嬰傷病職災　都可申請 文／陳芝艷 　　上班族留職停薪期間雇主不必替其提繳6%退休金，哪些情況上班族可以申請留職停薪？ 　　由於勞基法中並沒有定義留職停薪，勞委會指出，除了少數情況法令有規範外，勞工申請留職停薪，多數是由事業單位自行決定，只要勞資兩造協商同意即可。 　　目前法令明定上班族可以留職停薪的範圍，包括育嬰、發生傷病和職災等狀況。 　　以兩性工作平等法來說，請育嬰假就可以留職停薪，上班族在每一子女滿三歲前，可以申請育嬰留職停薪假，但以兩年為限，如果同時撫育子女兩人以上，育嬰留職停薪期間要合併計算，最長則以最幼子女受撫育兩年為限。 　　此外，勞工請假規則第5條規定，勞工普通傷病假超過期限，以事假或特休假抵充後仍未痊癒者，也可以留職停薪，但以一年為限；職業災害補償法第29條中，職災未認定前，勞工先請普通傷病假，普通傷病假期滿後，雇主應該給予留職停薪，等職災認定後再以公傷病假處理。 　　出國唸書也是許多上班族申請留職停薪的原因，不過目前法令並沒有把出國唸書列入規範，勞委會指出，許多企業都有對員工留職停薪的規定，上班族除了法令明定的情況受到保障外，若想申請留職停薪，就要視公司內部的規定而定。 【2006/10/11經濟日報】 top 鴻海　預見趨勢　快手佈局 文／熊毅晰 　　五年前，國際EMS巨人根本對鴻海不屑一顧，兩年前，鴻海就已成為全球EMS的龍頭，今年，鴻海更確定可以締造破兆營收。郭台銘如何精準佈局，成就這全球霸業？ 　　九月，花旗環球金融集團一年一度的科技投資論壇（Technology　conference），在紐約盛大召開。 　　在連續三週的議程中，包括偉創力（Flextronics）、Sanmina-SCI、旭電（Solectron）等來自全球的電子專業代工製造服務（ＥＭＳ）大廠，也陸續登台向上百位投資法人與客戶演說。 　　除了各自擘劃對未來競爭的信心外，這些ＥＭＳ大廠跟往年很不一樣的是，它們今年不約而同地都說要向一位強悍的競爭者學習，那就是每年受邀前來演說都缺席的鴻海精密。 從漠視、批評，到推崇 　　擔任東道主的花旗環球證券亞洲科技研究部硬體及零件首席分析師楊應超（Kirk　Yang）觀察，約莫五年前，這些ＥＭＳ巨人根本對鴻海不屑一顧。 　　「但兩年前，它們開始會提到鴻海」楊應超說，不過當時競爭者仍以「財務不透明」、「不顧一切殺價搶單」等對鴻海偏負面的抨擊居多。 　　「沒有人料到鴻海會長這麼快」，楊應超說，今年，幾乎所有的ＥＭＳ大廠不僅承認鴻海對自身的威脅，甚至紛紛表達要向鴻海獨創的ＣＭＭＳ（Component　Module　Move　&　Service，零主件、模組化、動態速度、服務）經營模式學習。 　　「我二○○一年在香港的高盛演講，談我的ＣＭＭＳ模式」，郭台銘在今年股東會上用他一貫充滿自信的語調說，當時大家對他是嗤之以鼻，「但現在全世界都在抄ＣＭＭＳ模式」，他得意地表示，現在全美國前五大ＥＭＳ工廠，它們加起來的市值，還沒有富士康國際控股（ＦＩＨ）大。 　　從漠視、批評，到推崇，靠著關鍵零組件起家，垂直整合打造出今年幾乎已經確定可以締造破兆營收的鴻海，不僅殺得對手措手不及，鴻海總裁郭台銘更像是瞬間長成的阿里山神木，讓人忘了他也曾經是四千年前掉進土裡的小種子。 一夕成名郭台銘 　　郭台銘，這位在二十世紀名氣還不甚響亮的人物，在今年《天下雜誌》標竿企業調查中，一舉摘下「企業家最佩服的企業家」第一名。 　　稍不留神，看郭台銘的崛起還真像一夕成名。在二○○○年之前，翻開《天下雜誌》一千大企業調查，前十大企業還看不到鴻海二字，但在二○○一年開始，鴻海就從此盤踞國內最大民營企業榜首至今。 　　也不過才五年前，郭台銘還對外宣稱要在五年內成為全球五大ＥＭＳ廠。結果三年後，鴻海就以四二一六億台幣的年營收，在二○○四年擠下偉創力，成為全球ＥＭＳ的龍頭。 　　而全球化，這個昔日跨國ＥＭＳ廠的優勢，則是鴻海看似突然崛起的主因。 　　對於國外EMS廠來說，在全世界早就擁有動輒二、三十個製造與服務的據點，過去一直是讓台灣電子代工業者難以望其項背的關鍵利器。 　　而根據今年的標竿企業調查結果顯示，鴻海的全球化成績並不落後。鴻海不僅在各項標竿指標上，均為電腦產業的龍頭，在跨產業成績上，更在「能整合全球各地資源並發揮綜效」、「在全球各地提供滿足客戶需求的產品或服務」等指標榮登榜首。 　　「郭台銘就是贏在看的趨勢，都看得比人家遠」，聯電榮譽副董事長兼矽統董事長宣明智說。 　　宣明智是和郭台銘已有十幾年交情的老友兼高爾夫球友。他說，郭台銘一直把前進中國視為全球化的一環。一九八八年就在中國默默打造生產基地的郭台銘，當ＥＭＳ同業開始進駐中國時，他已經在中國專心地苦熬出半壁江山。 　　在中國心無旁鶩經營的郭台銘，其實也一直在為成為跨國公司做準備。與郭台銘認識二十年的德州儀器亞太區總裁程天縱形容，郭台銘就像一塊海綿，永遠都在吸取他在外商擔任專業經理人的經驗。 　　與程天縱認識之初，鴻海年營收只有三億元，但那時的他，已經非常渴望汲取外商跨國公司的經營管理之道。 　　郭台銘的遠見，加上他從實戰經驗累積出來的成功，更讓他的決策充滿自信，專注不受雜音干擾。郭台銘曾笑著說，什麼叫顧問，什麼叫專家？「顧問是抓起你的手拿你的錶來看幾點鐘，告訴你幾點鐘的人，然後向你收費的人」。「專家，就是發生錯誤的時候，用美麗的辭藻和語言來解釋錯誤不是他造成的，這個叫專家。」 　　自信決策下的執行力，則來自郭台銘凡事以身作則的風格。在去年六月郭台銘接受《天下雜誌》專訪時，就透露過，他曾經為了配合客戶需求，甚至親自站上生產線，用手一一測試每一個從模具剛剛開發出來的成品，結果手還因此被銳角割到流血。 　　就在這樣一位有遠大企圖、充滿自信，又能夠以身作則的郭台銘領軍下，背倚中國的鴻海，在立定腳跟後，反手就在成熟時機快手佈局全球和購併，後發先至。宣明智傳神地形容郭台銘的遠見和務實，「會佈遙遠的局，不會做遙遠的事。」 　　今年郭台銘能被選為「企業家最佩服的企業家」，除了傲人的營運績效外，就是他的佈局功力。楊應超表示，無論進中國，還是到關稅較高的印度和巴西等國家，在台灣電子業，郭台銘的腳步總是領先別人一步。 　　關稅高，表示要在地生產才划算，郭台銘即便在海外佈局落後其他跨國ＥＭＳ同業，「但在所有人搶灘中國時，郭台銘跨海佈局的腳步也沒停」，楊應超說。 　　從北美、西歐，到東歐的捷克、匈牙利，以及前陣子引起廣泛討論的印度，目前除了非洲，全球四大洲都已經看得到鴻海的足跡。 　　而在中國的持續加碼，更讓人對郭台銘的快手佈局眼花撩亂。在七月底，鴻海宣布將與印尼金光集團，以及山西蘭花集團合資十八億美元，在山西開展「煤化工」產業，向上游原料進行「逆向整合」的計劃。 　　九月底，旋即又傳來郭台銘要投資江蘇淮安工業園區。屈指一數，鴻海在台積電董事長張忠謀口中的「quarter　of　global」（中國）裡，已經擁有十二個縱貫上中下游、橫跨超過六Ｃ產品的生產基地。 靠著「抄」，不斷「超」 　　同時間，郭台銘所培養出來的六個購併小組團隊也沒閒著。從年中已成定局的普立爾購併案，到近來傳得沸沸揚揚的與廣達聯姻，雖然鴻海極力澄清，但也可嗅出鴻海進軍筆記型電腦不遠矣的產業氛圍。 　　無論是到芬蘭、墨西哥買下外商生產基地，或是本土的國碁、普立爾等購併，郭台銘出手購併的成功率之高，也是鴻海能將全球化展現得淋漓盡致的關鍵。 　　原因，就是靠著「抄」，不斷地「超」。鴻海網路通訊事業群總經理李光陸說，購併成功必須倚賴強大的複製能力，「將過去的成功複製經驗『抄』下來就好了！」他笑著形容。 　　二○○四年隨著國碁與鴻海的合併，來到鴻海的李光陸進一步解釋，購併最怕人才流失或團隊不合，「曉之以大義」或「曉之以大利」，李光陸說出郭台銘的二大法寶，他進一步解釋，郭台銘一定會讓購併雙方都清楚「合作永遠比自己內訌有利，」他說，而且，「鴻海絕對不是小氣的公司，」他用保守的語調說，只要合理，「郭董」再多錢都花，不合理，「一塊錢都不給」。 　　而儘管宣明智笑稱郭台銘的管理，是想管什麼就管什麼，不分大小事，「所以他工作的時間比我認識的所有人都還要長。」 　　事實上，郭台銘很授權，李光陸透露，他到鴻海以後，從沒有固定的高層開會，「分權分立，出了問題再找我」，郭台銘這樣對他說。 　　年營收上兆、擁有九大事業部的鴻海，內部的組織管理，也有一套聰明機制，那就是技委會。目前鴻海有二十多個技委會，李光陸形容，這是跨事業部的橫向單位，包括引進新技術、設備採購、人才審核及招募等，都有專職的技委會，固定時間召開會議，每一個技委會郭台銘都會親自參加。 國際化，從吃做起 　　而現在儼然已是台灣跨國企業龍頭的郭台銘，在國際化過程中也不會置身事外。郭台銘在今年股東會中說，「你怎麼移植鴻海的文化到巴西去？怎麼移植到印度去？」他透露，現在在深圳龍華村裡，鴻海也在蓋印度村，推廣印度食物，「我最近在台北就去吃了幾次印度食物，我覺得還不錯」，郭台銘說。 　　郭台銘去吃印度菜有什麼好談的？「從我開始調適起，我們要認識印度，就要從印度餐做起」，郭台銘說。他還得意地說，包括他兒子跟媳婦，都很喜歡吃印度餐。郭台銘還展現他孝順的一面。在郭家流行吃印度菜時，連「郭媽媽」也不能倖免，郭台銘說，他不僅帶母親去吃印度菜，還承諾下次他要帶母親到印度去看一看，「她聽了還滿高興的。」接連著經歷喪妻，與弟弟郭台成的一場大病後，一年難得幾次在公開場合現身的郭台銘，言談中反而更常提到家人。 　　郭台銘說，國際化，是要去認識，要去了解，從吃做起，「這就是調適，國際化的調適。」 　　鏡頭拉到山東，在距離煙台約三十分鐘車程的鴻海（宏華勝）園區內，佔地約深圳龍華三分之一大，這裡是鴻海目前印刷電路板，及未來鴻海在ＰＣ系統組裝的大本營之一，因為，從這裡海運到美國，足足比深圳龍華園區少兩天。這就是郭台銘的遠見。 　　「以身作則、言行合一、跟公私分明，」郭台銘在去年接受《天下雜誌》專訪時，不斷強調他統領超過二十萬鴻海軍團的要訣，郭台銘說，唯有如此，才能得到同仁的信任，而唯有信任的企業文化，領導者才可以「獨裁為公」迅速下決策，而員工也會曉得這是企業的生命，「就會用心去做，最難的是在這裡。」 　　看來，無論企業版圖多廣、在世界何處運行，人與文化，終究是走遍全球不變的營運關鍵。 【2006/10/11天下雜誌第357期】 top
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