 |
每天多睡一小時 擺脫慢性疲勞感
文／薛荷玉、林進修 只要是人，難免會出現疲勞不適情形，但如果突然出現疲勞且又持續幾個月，就要懷疑是不是罹患了慢性疲勞症候群。此時可試著少工作、多休息，以減緩症狀。
台北榮民總醫院家庭醫學部醫師陳亮恭表示，慢性疲勞症候群原只是個相當模糊的概念，很難找到真正原因，直到1988年醫界才加以定義，並做為診斷名稱，用來形容那些導致長期疲勞、卻找不出病因的疾病。
不管如何，慢性疲勞症候群已逐漸成為一個不得不正視的問題，如果覺得身體極度疲倦，凡事都提不起勁來做，就應就醫尋求醫師的協助。陳亮恭指出，病毒感染是導致慢性疲勞症候群的主要原因；此外，壓力、生活上的衝擊及完美主義人格特質，也不可忽視。
如何減緩慢性疲勞症候群？國內外的研究都顯示，少工作、多休息，是減緩疲勞的最佳良方。
勞委會綜合國內外研究後指出，每天只要多增加一小時的睡眠時間，疲勞的症狀就可減輕許多，如果沒辦法多睡，就要想辦法提升睡眠的品質。
此外，每工作一小時就站起來活動一下筋骨，看看窗外，花十分鐘深呼吸、靜坐、冥想或散步，中午時小睡一下，都可改善過勞症狀。
其次，慢性疲勞的一項主要症狀就是「不想動」，但愈不動人會愈疲勞，適度的運動，不但不會更累，反而會提升體能。
專家指出，調整飲食也可減緩慢性疲勞，但不見得要大吃大補，而是要三餐定時定量，注意營養均衡，如果無法從食物中攝取足夠的營養，可適度補充維他命，並且少吃高油、高糖、高鹽的食物，以降低心血管疾病的風險；多喝水，別喝太多含咖啡因的飲料。【2006/11/14民生報】 | | |
|  |
員工離職沒退保 雇主保費要照付
文／陳芝艷 雇主應該在上班族到職和離職當日，就替員工加保、退保勞保，如果公司的人事部門一時疏忽，在員工離職後沒有馬上辦理退保，多投保的天數雇主需多付勞保費，勞保局並不會退還保費。
勞保條例規定，投保單位應在其所屬勞工到職、入會、到訓、離職、退會、結訓當日，填具勞保加保或退保申報表送到勞保局，保險效力的開始或停止，都是從加保表、退保表送達勞保局或郵寄的當天起算，郵寄者是以郵戳為憑。勞委會建議，若採掛號郵局，雇主可將掛號執據與自行留存的加、退保表影本一併存檔，方便日後查詢。
由於勞保局受理加保、退保勞保是採申報制，所以即使員工早就離職，雇主晚了幾天才向勞保局申報，雇主還是要付這段期間的保費。
目前勞保局計算保費，全月不論大月或小月，如2月僅28天，1月、3月有31天，保費一律以30日計算。
舉例來說，小明10月10日就離職，但雇主在10月13日才向勞保局辦理退保，雇主就需多負擔小明三天的勞保費，小明如果月薪4萬元，日投保薪資為1,337元，雇主三天就要多付155元的勞保普通事故保險費，由於保費有20%需由勞工自行負擔，如果小明因此需多付勞保費，由於類似情況為雇主疏忽未及時辦理退保，小明可向雇主爭取多付的保費由公司負擔。
此外，雇主也需留心公司的會計部門在計算保費時有沒有疏失，免得因此多付保費。
投保單位目前都是依30日計算扣收保費，保費多寡應該與勞保局計算的金額相同，若公司會計部門疏失計算錯誤，公司應先核對當月保險費繳款單所列「本月有異動被保險人計費清單」是否有誤，如果發生多繳保費的情況，可向勞保局查明處理。【2006/11/14經濟日報】 | | |
| |
教官滅絕計畫？ 杜正勝否認
文／陳智華 媒體報導教育部長杜正勝不滿大學教官阻擋學生倒扁不力，要讓教官「滅絕」、退出校園，昨天杜正勝在立法院強調，軍訓教育改革規畫多年，教育部擬讓大學教官自然退休，遇缺不補，絕對沒有教官滅絕計畫。
教育部訓委會常委柯慧貞說，最近正和各大學研究，軍訓教官退出校園後，如何補齊治安維護人力，因此本學期還不擬實施教官退休遇缺不補政策。
軍訓處長王福林指出，國防部去年底主動訂定軍訓教官回軍交流計畫，認為女教官擔任教官後一直待在學校，未曾在軍中歷練，有必要調回軍中一段時間，但名額不會太多。至於教育部作法，現階段只針對大學，高中職的教官遇缺還是會補人，大學有一千四百多位，如遇缺不補，預計五年後大學就不會有教官。
王福林說，教育部九月收到國防部公文，目前正由訓委會研擬大學教官遇缺不補的人力配套方案，初步調查幾乎沒有人要調回軍中。【2006/11/14聯合報】 | | |
| |
一樣退休 南北消費大不同
文／陳芝艷 想要安穩退休，北部、南部和東部人要準備的退休金大不同。根據行政院主計處去年的「家庭收支調查報告」，台北市平均每人一個月消費支出要2萬4,801元，高雄市為1萬7,845元，若同樣60歲退休，台北人約要準備比南部人多四成的退休金。
主計處這項消費支出統計，除了食衣住行等基本生活所需的費用外，還包括娛樂教育、文化服務和運輸通訊等費用。
銀行理財專員指出，若不考慮個人因素，一般退休後的每個月花費，可以退休前消費支出的七折計算，因為退休後的交際費和交通費比較省，而且多數人應該也不必再負擔子女的教育費，支出比上班時少。
以94年台北市每人每月支出2萬4,801元來說，打七折是1萬7,360元；高雄市打七折為1萬2,491元。
不過存退休金除了看每個月花多少錢以外，也要看自己能活多久。根據內政部的資料，民國93年台閩地區男性平均餘命估計為73.6歲，女性為79.41歲。
如果夫婦同樣在60歲退休，男性等於還可以活13.6年，女性還可以活19.41年，若不算已準備好退休金的投資收益，也不計算通貨膨脹問題，住在台北市的夫婦約要準備687萬元才夠，但高雄市的夫婦只要準備494萬元。
台中市每人每月消費支出和高雄市差不多，退休金的水準約和高雄相當，不過如果是東部的宜蘭縣，94年每人每月消費支出僅1萬5,706元，打七折為1萬994元，宜蘭的夫婦若想在60歲退休，退休金只要存435萬元。
不過，主計處這項消費支出的統計，並沒有包括醫療。以台北人來說，每人每月的醫療保健費用僅以2,569元計算，高雄市每人每月為2,526元，宜蘭則是2,821元，這對於需要長期照護的老人來說是不夠的。
況且隨著醫療水準的進步，平均餘命有一直延長的趨勢，加上通膨的問題，理財專員指出，想要無憂無慮安穩退休，準備的退休金最好超過上述水準。【2006/11/13經濟日報】 | | |
| |
勞退金孳息 不夠吃一客下午茶
文／白富美 偷得浮生半日閒，來杯咖啡，或好友相聚喝下午茶，惟你知道嗎？勞退新制上路以來，全國勞工提撥的新台幣1,000多億元，第一年孳生的利息，能到「星巴克」買三杯焦糖瑪琪朵，還吃不起一客西華飯店Toscano王牌點心———熱巧克力鬆糕……
台灣勞工提撥退休金孳息，吃不起五星級飯店精緻的下午茶，更值得憂慮的是，參與個人提撥退休金的41萬勞工，最近人數下滑到僅有32萬人，環顧經濟暨合作發展（OECD）國家個人提撥退休金已蔚為趨勢，台灣卻反其道而行。台灣社會面臨「老年化」和「少子化」，官方退休金準備不足，民眾想要過有品質的退休老年生活，攢老年本一定要靠自己。
全國薪資成長遲滯，勞委會的統計指出，去年7月實施勞退新制以來，有410萬勞工選擇新制，企業和勞工共同提撥的退休金到8月底達新台幣1,002億元。這些資金受限於勞退基金監理委員會組織條例尚未完成三讀立法，錢只能擺著做定存。台灣金融市場卻錢滿為患，銀行資金氾濫，不僅勸退、婉拒個人大額存款，還以價制量，大額新台幣定存利率頂多僅有1.57%，410萬人的提撥退休金，一年下來約390元利息。
依退休金新制，這些勞工提撥辛苦錢，有政府最低收益保障─銀行平均2年期定存利率的保障，約在2-2.2%，大額存款利率和法定保障差額，約0.4到0.6個百分點，德盛安聯投顧總經理許慶雲分析說：「差額政府將會補貼。」
勞工一年提撥的退休金，孳生利息只有區區數百元，雖然政府會挑腰胞補貼、讓退休金收益拉高到2%，但政府的錢來自全民稅收，最後就是全民買單。
「老有所終」是各國政府退休金政策的目標，各國普遍面臨財務問題，退休養老的財政大事，不能單靠政府，國際趨勢是將退休金準備由政府逐漸移轉給企業、個人，退休準備有賴政府、企業和個人三大支柱，擎起退休美廈的殿堂。
台灣全國勞動人口有1,015萬，擁有退休保障者約410萬人，許慶雲指出，去年退休金新制上路，是台灣退休制度的一大躍進，新制一上路時，還有41萬人參與個人提撥，遺憾的是個人提撥迄今流失九萬人，只剩32萬人。
反觀OECD國家，最新研究顯示，OECD會員國退休金近年來受惠於全球股市回春，資產規模快速成長，去年總規模逼近18兆美元，2001年網路科技泡沬化時只有13兆美元，這四年間OECD會員國退休金每年以8.7%成長。值得注意的，OECD國家退休金改革，「確定給付制（DB）」重要性下滑，採行「確定提撥制（DC）」國家愈來愈多，個人不但積極參與相對提撥，對退休金掌控愈來愈大，理財教育也愈來愈重要。
美國是退休「確定提撥制」的發源地，OECD統計指出，去年美國政府、企業和個人儲存退休金準備，相當美國國內生產毛額（GDP）的160%，其中93.8%來自企業和個人提撥的退休金。退休金準備達相等於國家GDP的還有愛爾蘭、挪威、丹麥和日本。準備低於國家GDP的四成，有紐西蘭、葡萄牙和韓國。
德盛安聯資產管理和安聯集團經濟研究中心，特別針對新興亞洲國家做了一個退休改革壓力量表，2004年的研究顯示，從人口老化、財政和退休制度來看，台灣與南韓改革壓力都在伯仲之間，台灣略高於韓國。
勞委會意識到退休金投資效益重要性，勞委會指出，新制上路一年累積退休提存就有1,000多億元，十年有上兆元基金，基金管理和運作良否，不僅涉及百萬勞工退休金權益和退休安養生活，對經濟成長影響深遠。
解決勞退新制的困境，勞委會和有關單位積極推動勞退監委會組織法立法，基金業者也呼籲，勞退新制回歸原本確定提撥制的精神，開放參與者進行投資選擇，特別是仿效香港或新加坡的作法，利用共同基金當成參與者選擇的工具，讓投資者根據個人對風險的偏好、承受度與退休年齡等因素，為個人退休帳戶進行投資的選擇。
許慶雲表示，不論是勞退新制或舊制，光靠強制性的退休制度，是不可能達成富足退休的目標的，個人退休準備的安排益形重要。【2006/11/13經濟日報】 | | |
| |
職場競爭全球化 墊高自己做強者
文／林宏文 這是個不一樣的年代，新一代人的工作環境，與全球的聯結緊密而清楚。
要如何在這樣的環境下勝出，成了當前六、七年級生最殘酷的考驗。其實，一些傳統的價值，依然有用，只要你敢作夢，肯吃苦，花比別人更多的時間提升自己的實力，職場的所有變化，對你而言，反而是墊高自己、拉開差距的有利條件。
時間是距今十七年前的一九八九年，當時還是台大外文系大三學生的王文華，代表台大赴英國格拉斯哥參加英文辯論賽。那時，滿臉興奮的王文華與世界各國的大學代表齊聚一堂，結果，當評審把題目發下來之後，他一時之間愣住了。
「我記得很清楚，當時的題目是『經濟制裁是不是解決國際爭端的好方法』，但是，你知道嗎，那時我們在台大校園內，最常辯論的題目卻是『高中應不應該解除髮禁』……」王文華回想起那一刻，對他來說簡直就是一記當頭棒喝，只有硬著頭皮，運用邏輯推理勉強上陣。
「當時我心想，我不是建中、台大的嗎？我不是一直都覺得自己最優秀嗎？但那時我只有一個想法，就是，呸！」受到這次的刺激，王文華知道，和他同年齡的全世界年輕人，有著比他更為寬廣的視野；這樣的過程，也讓他決定赴史丹佛念書，增加自己的國際觀。
如今，十七年過去了，五年級生的王文華足跡早已環繞地球好幾圈，曾在跨國公司服務過，也是知名作家，作品在華人世界中暢銷，甚至還譯成多國語言熱賣。
「十七年後的現在，世界變得更平了，大學不只沒有圍牆，而是沒有國界了。」王文華說，這樣的環境，意味著各國大學之間的互動，就和職場一樣，已經進入全球化的競爭時代了。
全球性學習 因應全球化競爭
但是，王文華感慨地說，台灣的教育卻沒有相對地進步，媒體、文化甚至政治風氣，都更加沉淪。
王文華建議，年輕人應該買一張世界地圖，貼在自己的房間，時常問一下自己，未來要在哪裡？也應該要努力參與各種國際性的活動，打開自己的視野，並自我加值，提升自己未來的競爭力。
台灣的學生，也在這樣的環境下，逐漸體會全球競爭的壓力。因此，出國留學，以便具備未來的國際競爭能力，也蔚為風氣。
根據教育部的資料顯示，這幾年，出國留學的學生，幾乎每年都有三千人的成長，到去年多達三萬三千人。
這和四、五年級生，都得到服完兵役後才能出國念書的環境，不可同日而語。
但機會與挑戰並存，這一代的六、七年級生，面臨比四、五年級生更嚴酷的全球化壓力，要如何和全球的同儕競爭，成了六、七年級生最重要的課題。
目前就讀於台大電信研究所的吳孟霖，在念交大電信系時，就參加了國際經濟商管學生會（AIESEC）。
本來只是為了學英文而加入，但後來發現這個活動很有意思，不僅每個暑假都有機會赴各個國家參與世界大會，今年暑假更遠赴土耳其兩個月，前一個月教偏遠地區小孩子英文，後一個月則利用時間去自助旅行，讓他收穫豐富。
在去之前，吳孟霖其實很恐懼，因為一般人對土耳其的印象，就是覺得是有很多炸彈的伊斯蘭教國家，不過隨著自己不斷地蒐集資料，恐懼感降低了一些。
但最後要出發的那一刻，面對未知旅程仍會害怕，「我告訴自己，這個暑假我一定要出去，否則升上研究所就沒機會了，其實，最難的一關就是自己，但我把包包收一收，就走了。」
有過這樣的經驗後，吳孟霖覺得現在自己對很多事情都比較不害怕了，比較不會抱怨，對很多事情也比較能包容。而且，能夠在舉目無親的外國生存兩個月，也是一種勇氣與能力，更是未來他工作職場上的重要資產。
除了靠自己的規畫出國增加視野及國際觀外，近年來明顯增加的交換學生，也成為提升國際觀的好方法。近幾年來各校的交換學生大幅增加，許多學生也利用這個機會增強自己的國際觀，目前在花旗銀行擔任儲備幹部的洪國注，就是案例之一。
跨國界溝通 實力決定主導權
曾在飛利浦公司擔任半導體營運分析師的王思淳，以自身的職場經驗，說明當前職場國際化的溝通問題。
王思淳說，由於飛利浦逐漸把資訊科技（IT）部門移往印度，因此，原本台灣有四個人的部門，逐步縮減到只剩一人，並且要不斷與印度同事討論與報告，這個過程就是「世界是平的」最佳例證。
念政大資管系時，多次參加競賽都得獎的王思淳，是大家口中的「得獎王」。
而在進入台大國企所後，王思淳發現研究所的課程其實只是大學教育的延伸，因此積極開始參加各種競賽活動，從這些活動中，認識不同的人，也透過不斷地出國學習，讓自己的視野更加開闊。
從○四年起，他陸續得到第二屆全國大專院校商業個案大賽的第一名、研華主辦的創業競賽總冠軍，以及時代基金會主辦的第二屆國際青年創業領袖計畫（YEF，Young Entrepreneurs of the Future），在這三項比賽中，他是前兩個團隊中的隊長。王思淳說，這些活動帶給他的收穫相當大，不但交到許多國外的朋友，同時還有機會參訪香港、上海的商業及政府機構。
王思淳認為，具備行銷、管理背景的人，尤其應該要學習和具備技術背景的人一起合作。「首先要了解每個成員，讓具有不同背景的每個人都能發揮他們的優點，而不是把工作平均分配就好。」他說，像有好幾次辦活動，各項工作如海報、產品展示甚至舞台布置等，領導人若能了解團隊中有哪些人很專精，就可以很迅速地完成。
如今，王思淳在美商3M公司工作，過去的創業比賽經驗讓他非常受用，因為公司內有相當多的專案計畫，要和許多跨部門的人合作，尤其3M生產很多原料及化工產品，行銷背景的他可以與各種不同技術背景的人對話及合作，對他的工作幫助很大。
洪國注在念研究所時，曾經申請到加拿大當過四個月的交換學生。「剛到加拿大時，很多課都聽不太懂，但我要求自己上課前，一定要把課先預習一次，我更強迫自己每堂課都要發言至少一次。」洪國注說，那四個月不僅讓他的學習更為專注，也大大提升自己的國際視野，並與許多國外同學結為好朋友。
洪國注畢業後曾在萊雅（Loreal）工作，負責頭髮造形及染髮劑等產品。當時主管亞洲總部的老闆在巴黎，由於台灣與香港對於產品的宣傳及特性都有不同想法，因此免不了要在老闆面前爭取各種主導權，「在跨國性企業中，這種競爭已相當平常，我們必須與各地人才競爭，此時更會看出是否有實力，沒有實力就很快會被淘汰。」
勇敢作大夢 做好準備等機會
許多人認為，年輕人想要出人頭地，除了良好的家世背景外，就讀傳統名校也是必備條件之一。但今年才二十五歲卻已創立一家電動摺疊門公司的王威詔，卻顛覆了這種觀念，用實績證明「只要有實力，就能成功」！
王威詔大學念的是龍華科技大學電機系，去年當他參加時代基金會主辦的國際青年創業領袖計畫創業比賽的時候，在一群出身台大、交大及政大等名校參賽者中，他是錄取名單之中，學歷最普通的。但他卻以踏實、穩健的做事方法，幫助團隊晉級，也贏得所有人的信任。
「我一直認為，機會只留給準備好的人。」王威詔說，台灣的教育方式只教導學生為了讀書而讀書，反而忽略培養學生「夢想」的重要性；而且，在齊頭式教育之下，如果不學會想要、並行動去爭取自己所想要的東西，很快就會被茫茫人海所淹沒。
因此，王威詔在大三的時候，就以參與專題競賽的方式，爭取出國機會，對外更參與多項創業比賽來拓展自己視野，到現在已經連續三年、每年都出國兩次，這對於一般技職大學的學生來說，是相當少見的紀錄。
不僅如此，王威詔曾拿下多次教育部主辦的技專學院專題比賽獎項，更在台灣工銀主辦的「WeWin」比賽中榮獲新銳獎，並於兩個月內創立「奕成門業」公司，開始從事生產電動摺疊門產品。
王威詔表示，其實與人溝通是一種藝術，經由不斷與隊友溝通，使得大家找到一個共同目標的過程，也是一種很好的學習。但他也認為，有實力，別人才會認同你，否則擁有再好的學歷與背景也沒用。
「懷抱夢想，真的是件很重要的事。」王威詔以世界知名的電子墨（E Ink）公司為例，他們就是因為抱持著「不再讓世界上有任何一棵樹，因生產紙張而倒下」的理想所建立，「而我的夢想是，希望不會再有小朋友被鐵捲門壓傷。」他說。
王威詔在開發電動摺疊門之前曾調查過資料，每年台灣大約會有一百名小朋友被鐵捲門壓死或壓傷，這也直接觸動他改良現行鐵捲門的想法。雖然奕成現在生產的摺疊門產品，德國早在二○○○年就已有類似產品，但卻仍有不少問題，王威詔不斷地改善這些問題後，已研發出自己的特殊技術，並已申請到專利。
「我從不想做一個偉大的人，只求能對社會有貢獻。」王威詔說，目前他利用課餘時間衝刺業績，已有一些業務進來，他的夢想是，未來將把這項產品推廣到美國、歐洲等車庫較多的國家，完成他幫助別人的夢想。
吃苦的毅力 熱情才能擁抱成功
一九七八年生的郭榮昌，目前的頭銜是日商Aplix的總裁，早在念研究所時，便與幾位同學創立曜碩科技，開發手機上的Java軟體。因產品開發速度領先國際同業甚多，前年被同樣做這項產品的日本上市公司Aplix收購，並續聘郭榮昌擔任行銷業務總裁，並給予董事席位。
見到年輕的郭榮昌本人，很多人無法把他和日本上市公司的總裁聯想在一起；但只要看一下他的行程表，就可以知道他為何有此能耐。
Aplix由於客戶遍布歐美日及亞洲各國，在七個國家都有辦公室，郭榮昌常常要當空中飛人，甚至還有五次在不到二十四小時裡來回日本芝加哥，與客戶開完會就再飛回來的紀錄。
郭榮昌的部門約有五十餘人，目前是Aplix公司除了研發部門外最重要的團隊，國籍則有美、日、台、韓、中、德、英及香港等；這些員工的年紀幾乎都比郭榮昌大，但都非常佩服郭榮昌的能力。Aplix也因為收購了曜碩，才得以打進除了日本之外的各家手機大廠，今年海外的營收可望超越日本本地的收入。
以目前除了諾基亞外，其餘前五大手機廠都已採用Aplix的情況來看，今年全球將有近一億支手機都採用Aplix的Java軟體，這些都要歸功於郭榮昌。
不過，在現在的風光下，其實郭榮昌曾忍受過很長一段落寞的日子。當時公司沒有收入，大夥兒睡在公司會議桌上，甚至因為公司虧損，還忍痛請當年百般邀請才找來的學長離開，「書上都會說，公司若做不好就要downsize（縮編），但說得容易，做起來卻真的很難受。」
雖然自己還不滿三十歲，但郭榮昌還是覺得，七年級生行事風格好像與六年級生還是有差別，儘管一樣有勇氣與熱情，但能夠吃苦的人似乎少了一點，有些想創業的人心態也比較急。
「如果問我，年輕一代缺乏什麼，我會說，是熱情。」永豐餘協理何奕達說，包括他在內，年輕人的生活條件都太優越，反而對離開所謂的舒適區（comfort zone）有所畏懼，如果要和上一代的施振榮、郭台銘等成功企業家相比，確實是少了「我一定要成功」的決心。
「整個世界就像一個大聯盟，對自己的要求及標準要更高一點。」王文華說，人一生中，要通過無數次「聯考」，國際化是最後一個不用繳報名費，但卻最重要的一次聯考，如果對自己不要求高一點，恐怕很快就會被淘汰。
墊高自己 可以試著修行五力
與上一代比較起來，現在的年輕人需要什麼樣的競爭力，才能讓自己更突出？總括來說，國際力、創意力、領導力、執行力與忍耐力等五種即戰力，是現在年輕人最需要具備的條件。
國際力的重要性已不需要再強調，當世界變得更平以後，年輕人只有提升自己的國際視野，直接迎戰來自四面八方的競爭，才有機會不被世界給剷平。
創意力則是年輕人的專利，在面對傳統的思惟及做法中，年輕人是最能夠突破現有框架的力量，尤其在許多新興的行業中，創業有成者幾乎都是沒有包袱的年輕人。
領導力則是一種整合各種不同背景人才，並且把團隊績效發揮到極致的力量。領導力的另一個面向就是團隊力，年輕人要當領導人之前，當然要先學會被領導，只有在團隊中先扮演好自己的角色，建立多方面的能力，才有機會擔任適格的領導人。
至於年輕人最缺乏的執行力與忍耐力，在這種凡事講究速成的環境中，是最需要強調的兩種能力。任何成功都是注重細節、管理細節的結果，是一步步執行與累積出來的，若急功近利，立刻要看到結果，不能堅持到最後，是最可惜的。
國際力 除了靠自己的規畫出國外，近年來明顯增加的交換學生，也成為提升國際觀的好方法。
創造力 遇到困難的時候，換個角度想，往往就會有柳暗花明又一村的感覺，創造出新的解決手段。
執行力 坐而言不如起而行，忽視執行能力的養成，往往會讓夢想只是空想，創意只是紙上談兵。
領導力 領導團隊要了解每個成員，讓具有不同背景的每個人都能發揮優點，而非把工作平均分配就好。
忍耐力 任何成功都是一步步執行與累積出來的，若急功近利，不能堅持到最後，是最可惜的。【2006/11/09今周刊】 | | |
| |
和新老闆相處的10種辦法
文／陳偉航 在個人的生涯發展中，上司扮演非常重要的角色，不管是去留或是 升遷，都掌握在上司的決定。因此，如何和上司相處是每個上班族值得重視的課題。
有一個特殊但經常會碰到的狀況是，你在公司裏表現不錯，也受到上司賞識，但突然有一天，你的上司被調職到其他單位，換了一個新的上司。
當新的上司來的時候，你突然發現和新的上司格格不入。原有上司認可的作業方式，新的上司並不滿意，他嫌你報告不夠簡潔，浪費他太多時間，或你處理的事情沒有立刻讓他知道，讓他一切都在狀況外。反正，你做什麼事情他都感到不夠好，使你進退失據。
當你處在這種狀況的時候，你感到一切都不順，甚至你擔心工作會不保。你的情緒低落，做起事來也不帶勁，你原來滿懷希望，可能成為公司的明日之星，但現在則想都不敢想。
這種狀況是每個上班族最難適應的一種，因為你並沒有改變，改變的是你無法控制的因素，你換了一個新老闆。但是，當新的上司出現的時候，許多人並未冷靜的思考應該如何來和新的老闆相處。
當然你可能會思考自己是否要留下來繼續工作，或者選擇離開。若是因為理念不合你選擇離開，那是另當別論。如果你選擇留下來，你應該要注意以下的事項：
首先，你要對自己的處境做一個分析。在公司裏你是新來的或資深的人員？
你的工作重不重要？你的同事支不支持你？你擁有什麼特殊的專長和才能？你期望在公司裏有什麼樣的發展？其次，你要設身處地的為新老闆想一想，他的任務是什麼？他的要求是什麼？他希望部屬如何配合他？他在公司的地位如何？他下一步的發展為何？他的主管是不是支持他？如果你不了解新老闆對你和工作的期望，你便無法和他相處。
每個老闆都有不同的行事作風，因此你可以採取聽、讀、看、問的方式更深入地了解你的新上司。注意聽新老闆說什麼？如何說？說的時候常提出來的理由是什麼？注意讀老闆留下來的批示或備忘錄，他在乎的是什麼？要求的是什麼？注意看老闆如何主持會議？如何和別人溝通？喜歡和什麼人溝通？為什麼？注意打聽，問以前和老闆相處過的人他是一個什麼樣的老闆？應該如何和他相處？善於察言觀色是 上班族的生存之道。
在新老闆交代工作的時候，要真正了解他的要求是什麼，最好的方式是問清楚，但問也要有技巧，不能讓他覺得你什麼都不懂。因此你不能問說「我要怎麼做？」而是要問一些細節，譬如老闆要你寫一篇報告，你要問清楚是一份簡單扼要的結論或建議？還是一份包括所有細節的詳細報告？還有老闆交代一個專案，你要問清楚他是希望隨時掌握狀況還是只看最後成果？如果是前者，你就要經常向他報告進度，如果是後者，你只要挑重要的事項向他報告。但有一種狀況是例外，當你工作發生問題，你要越快讓你的老闆知道越好，不管他是什麼樣行事風格的人，因為有問題不馬上報告，會讓事情惡化難以控制，最後不但傷害你自己、你的上司，甚至整個公司。
儘管你不認同新老闆的行事風格，但是你仍然必須調整自己的作業方式來達到老闆的要求。譬如說有些老闆喜歡一大早開會，甚至要求幹部提早半小時到公司，你就必須起得更早，在要求的時間之前到達，並且把開會要討論的事項事先準備好，讓會議進行得更順利。同樣的，如果老闆經常要求員工加班，員工也必須配合加班。除非你不想繼續待在某一個公司，否則你就要做某些部分的犧牲和妥協，來配合公司的要求。在和新老闆相處的過程，如何把自己不滿和負面的情緒化為正面積極的行動，對每位人員都是很大的挑戰。
除了犧牲和妥協以外，你仍然可以向新老闆要求私下的會議來坦誠地溝通彼此的歧見，當然這是非常高難度的做法，有些老闆可能會拒絕，有些老闆不接受部屬的建言，但是有些老闆可能因為你從來沒有向他反應，因此他也不知道他的做法有何不妥。譬如有些老闆會越權指揮你的部屬，讓你感到很困擾，你可以適度地向他表示，在他分派 工作給你的部屬之前能先知會你一聲，如此可以把工作做的更好。坦誠的溝通，有助於增進你和新老闆之間的了解和合作，但必須注意溝通的過程不要讓你的老闆感覺沒面子或下不了台階。
老闆也是人，也希望獲得尊重和讚美。常常因為職位的關係，老闆令人不敢親近。一般人的觀念，都是由上司來讚美部屬，其實部屬也可以在老闆獲得重大的成就時，給予真心的讚美或祝福。譬如老闆獲選青年創業楷模或傑出經理人或部門業績第一名，可以送上一張賀卡。真誠的讚美並非拍馬屁，它是發自內心而且有事實根據的。
除了公務以外，偶而和老闆聚聚餐、一起打打球或參加公司以外的活動，也可以增進彼此的私誼；除了上班時的正式相處，在下班以後的相處，由於比較輕鬆，可以更了解老闆的為人，同時也比較可以暢所欲言。此外，參加共同的活動，可以留下共同的回憶，在平時相處也更有話題可聊。
如果你希望你的老闆支持你，你就必須先支持你的老闆。主管和部屬之間如果沒有互信，合作便不愉快。如果老闆不信任你，便不會放手讓你做。想想看你希望你的部屬如何支持你，你便知道你的上司希望你如何支持他。對於上司的支持包括了：把上司交代的工作做好，不讓他操心。讓上司了解你的工作狀況或你的小組工作進度，讓他能夠掌握全局。提供有用的資訊，讓他能夠做最好的判斷。協助他找到最好的人才，妥善地運用公司的資源，創造最好的績效。千萬不要在老闆背後說壞話，扯後腿或陽奉陰違，損人不利己。
當老闆交代新的工作或任務的時候，不管做得來或做不來，或做得好不好，很多人都不敢拒絕，因為怕拒絕會惹老闆生氣，被老闆開除或看不起，或讓別人捷足先登而得到更好的升遷機會，但是接下你無法勝任的工作而把事情弄砸一樣得不償失。勉強接下一個工作可能有3個結果：
第1個結果是你順利完成，但可能把別的工作延誤了，但你不一定會得到獎賞，因為老闆認為你有能力做，而且以後還會加重你的工作量。
第2個結果是你雖然完成，進度落後或做得不夠完善，老闆也是不滿意，而且你的聲譽受損。
第3個結果是你無法完成，你會面臨上司的指責和極差的考評，同樣有被開除的危機。因此你應該忠實的向老闆反應你無法接手的原因，是因為工作太複雜、人手不足或專業知識和技能不夠…等，但你不要把話說死，仍然可以預留轉圜的空間，譬如在完成時間延後、人手增加、簡化工作項目或其他狀況下可以接受，讓雙方都得到滿意的結果。
很多人表現很好，但都不敢向老闆要求加薪或升遷。通常你不提，老闆是不會主動給你加薪或升遷，除非他擔心你會被挖角。向老闆要求加薪，首先你要評估你的工作表現和績效是否值得加薪，定期的記下你的工作成就，並且爭取同事的認同。其次你要了解公司的薪資結構，並比較同行的狀況，是否你的公司薪資水平偏低。最後你可以站在上司的角度思考，你值不值得加薪，如果值得就可以正式向上司提出。
你的老闆當然有很多理由來拒絕你，譬如沒有預算，不能對你一個人特別，時機不對…等，但至少讓他了解你的貢獻和重要性，當公司 加薪時會優先考慮你。
要求升遷也是一樣，你要先評估自己的能力和工作表現，能否勝任更高的職位，同時是否已經培養好接班人，否則升上去現有的工作沒人做，你的上司也不可能答應。如果你暫時無法得到加薪或升遷的機會，也不要氣餒，只要你的工作表現比別人好，自然會得到老闆的賞識和獎勵。相反地，如果你的工作表現未得到合理的報酬，或你的工作沒有升遷的機會，你可能要考慮另謀高就。
和新的老闆相處並不容易，你的行事風格或做法可能和新老闆不一樣，但是如果你熟悉了他的喜好和方法以後，順著他的意思去做，你便能得心應手。和老闆的關係良好是推動工作的基本條件，對你的生涯發展也有幫助。【2006/11/09工商時報】 | | |
| |
 |
違反消保法 定型化契約無效
文／溫建勳 定型化契約再度出現重大爭議，某家銀行因為未在定型化契約中，標示清楚貸款保證人權利義務，法院因此判決銀行敗訴，讓保人逃過一劫。也就是說，民眾即使簽下定型化契約，只要內容違反消費者保護法，法院可能判決契約無效。
立法委員何智輝接獲陳情，這名「苦主」在定型化契約中替人作保，銀行在未完全追討到債主的情況下，逕向保人催討，保人一狀告上法院。法院認為，銀行在定型化契約裡面，沒有把保人的權利義務用特殊的字體提醒消費者，因此判這個保人，不用全額負擔債務。
立委要求，銀行公會必須依照消保法通令所屬銀行會員，所有定型化契約都要規定關於消費者權益部分，以不同顏色、不同大小的字體，提醒消費者注意，但目前還有部分銀行未落實，導致消費者權益受損。
事實上，定型化契約的爭議，近來屢見不鮮，例如消保會發現，貸款戶當要提前清償貸款時，才發現密密麻麻的契約中，夾雜一條提前清償違約金規定，但如此重要的消費資訊，銀行應該以顯著字體，提醒消費者注意。
立委主張，所有銀行的定型化契約關於民眾權益部分，必須用「紅色的粗體字」標明，金管會主委施俊吉表示可以研究。但定型化契約規範內容幾乎都跟消費者有關，如果依照消保法規定，會讓契約看起來都是「滿江紅」，所以將與業者溝通，找出實務上的解決方式。
銀行局長曾國烈說，消費者的權益毫無疑問必須要受到保護，近期會格外清查銀行的定型化契約是否全部已經落實消保法的規定。此外，銀行局將在北、中、南三地召開「銀行業定型化契約消保新知座談會」，加強銀行的法律概念。
至於銀行局這兩年內，陸續公布許多銀行的定型化契約範本，在信用卡部分計有26條，其中在第7條（年費）、第8條（一般交易）、第19條（抵銷及抵充）、第20條（契約之變更），及第22條（喪失期限利益及契約之終止）部分，紅色字體比率特別高。
至於在第15條（循環信用）、第17條（卡片被竊、遺失或其他喪失占有），這兩條部分，應全部以紅色文字標示清楚。【2006/11/13經濟日報】 | | |
| |
明年 確定四個彈性假
文／李順德 人事局昨天邀集各部會、工商界、勞工總會等單位，確認「彈性放假處理原則」及明年四個民俗節日的彈性放假措施。明年春節將有九天彈性假期，公務機關於下一個周六補上班一天，其他如清明、端午、中秋將有四天連續假期，並依彈性放假處理原則，採行補上班。
這項彈性放假處理原則，及九十六年彈性放假措施，人事局長周弘憲已於十一月八日向行政院長蘇貞昌做過簡報，並獲蘇揆同意首肯。人事局將於最近制定印行「九十六年政府行政機關辦公日曆表」，發行全國八千多個機關。【2006/11/10聯合報】 | | |
| |
 |
人資部門 三頭六臂顯身手
文／陳珮馨 閉上眼睛，想像時空瞬間到了2010年，將是什麼樣的世界呢？企業仍舊身處競爭的大漩渦，職場人必須隨時加強專業，人力資源工作者更得三頭六臂，開創新局。
強調策略思考的美商甲骨文亞太暨日本區人力資源副總裁艾麗生（Alison Sibree），任職甲骨文12年，長年帶領亞太16國家人資團隊，她永遠神采奕奕、全副武裝迎向挑戰，也永遠記得逼問企業及自己，到底「下一步」在哪？
亞洲 蓄勢待發
放眼四、五年後的市場趨勢，亞洲板塊將是全球矚目之地，艾麗生表示，亞洲尤其是印度和中國大陸，預期未來五年成長速度將超越歐美，不久的將來，企業會看到10億消費者加入市場，這些龐大人口的需求，將會迅速影響市場。
這些富裕的新興消費群，將成為一股巨大推力，逼迫企業不斷進步，隨時滿足一波又一波的消費新口味。艾麗生指出，2010年的成功企業必須不斷提升彈性、適應力和創新能力，提出更具競爭力的產品，其中，如何獲得更充分的資訊，將是企業成功的必要條件。
艾麗生解釋，一般較常用財務績效數據，例如營收、獲利等，來衡量一家公司是否成功，未來還必須注意其他關鍵數字，包括員工滿意度、流動率、生產力，以及雇用成本、訓練成本、客戶管理等。
人才 企業大挑戰
換句話說，「人」的變化將成為企業的最大挑戰。過去，進入一家公司，有機會就能升遷，員工關心的是工作保障、長期的職涯規劃、退休議題等；未來的員工除了換公司，也可能改變專業，他們要求公司提供訓練，提升自己的可雇用性。
科技發展、委外和併購風潮，也將使職場生態丕變。永續學習成為職場人的一門功課，一邊工作、一邊尋找進修機會，能夠提供最佳學習機會的企業，才能吸引人才。遠端管理也將日益普遍，主管人在台灣，卻要管理轄下香港、南韓、日本、澳洲等各地員工；或是台灣的部屬必須聽命於新加坡、日本等地高層主管。
這些變化將給人資專業者帶來挑戰。首先，必須辨識真正的「人才」，並且留住他們，但是每個人的激勵誘因不同，有人期待職涯升遷、有人希望受訓，不同國家員工的文化習性也不同，人資必須提供適切的激勵，同時尊重文化差異。
其次，委外風氣日熾，人資專業者必須釐清，哪些傳統行政工作適合外包，包括薪資單、文書流程、人才招募等；新科技應用將是好幫手，透過資訊軟體管理精確的人力資源數據、商業情報等，也能幫人資分擔例行事務，將省下的大半時間，專注進行策略性的人資管理。
專注策略 簡化行政流程
例如，甲骨文人資管理全面e化後，許多行政工作都改成自助服務，過去主管要調整部屬薪資，必須先把資料呈給人資，整合到亞太區主管手上後，還要往上送至總部，最後再一層層批准下來；現在主管只要上網，直接調整薪資層級，省下許多跑公文的時間。
艾麗生以自身為例，這一趟拜訪台灣前，她先去南韓，之後還要去澳洲，最後返回居住地新加坡時，只要上網進入人資系統，以新台幣為單位輸入在台花費，系統會直接轉成星元，整合其他旅程的花費，直接線上呈給美國主管，一旦線上核准後，差旅費立刻會匯進銀行帳戶，一切都是自動化流程。
人資專業者省下行政時間，是為了迎接更艱鉅的挑戰。艾麗生說，人資角色過去50%專注行政工作、20%進行策略規劃，其他30%為日常營運和員工激勵；未來，必須有60%專注於策略角色，一般行政必須縮到10%。
尤其在企業併購風潮下，如何面對人力的變動分合，成為人資專業重要的課題。
過去20個月來，進行22宗併購案的甲骨文，就是最佳實例。艾麗生表示，2005年甲骨文合併仁科（People Soft）時，人資團隊仍處於學習階段，之後接連併購許多公司，一次次學習、記錄，終於整合出一套應付併購的標準流程。
一般而言，在併購案發布消息後，人資團隊會立刻啟動步驟，將人資人員分成三組人，一組負責工作規劃、一組實地查核、一組進行員工篩選，同步分工進行。
挑戰多元文化
面對併購事件，人資團隊必須看清現況，不可過度承諾，也不能吝於付出。此時，很重要的一項工作，就是調整新員工的薪資結構、職級、福利等，同時注意不同國家的法律差異。艾麗生強調，持續的「溝通」相當重要，絕對不能忽視員工的情緒，必須滿足他們的詢問，通常每一位人資員工會被指定服務某幾位員工，提供員工手冊、必要的訓練和即時諮詢。
企業文化也是重要關鍵。艾麗生認為，企業文化不是併購障礙，但一定要了解文化差異，每家公司擁有不同背景，但整合後，絕對不能存在多重標準或文化，所以要協助員工有面臨文化轉換的心理準備。
要面對多元文化挑戰的，不只是併購計畫，身處全球化浪潮，部門橫跨各大洲、國家的企業，隨時都要面臨文化差異的考驗。身為澳洲人，艾麗生的工作足跡遍布肯亞、巴布亞紐幾內亞、紐西蘭、新加坡等國，員工團隊更是遍布亞太15國，必須深入了解每一區域的人資難題，才能適切提供支援。
回顧20多年人資職涯，身著越南風味服裝的艾麗生，早就習慣和各國人種一起工作，足以代表2010年人資新典範的她，絲毫不能想像，返回單一的族群文化，將會如何無聊至極，正如她劈頭所言：「熱愛工作最重要！」【2006/11/13經濟日報】 | | |
| |
|
