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勞資報導電子報 第280期 (2007/7/11)
文／張美蘭
他觀察到七年級生有爆發力，無續航力，開頭有憧憬、有期待，短時間內EQ還好，也算敬業，不過持續不了一年就沒電了。七年級生能乖乖的上班就不錯，他們不覺得工作難找，為了要自由，可以捨正職而就打工，對政治沒有感覺，不認為某某某當政，就能帶來多大的改變。有工作領薪水就約朋友吃飯逛街，沒錢就窩在家裡吃老爸老媽的，照樣過日子。
六年級前段班常抱怨沒有抓住景氣，沒有一夜致富的時機，沒有快樂豐富的回憶，出道就踫上不景氣，好位置被五年級生佔據，再努力也爬不上去。後段班做事提不起勁，甚至有點茫然頹廢，想法接近七年級前段班。
有的父母為了怕孩子在職場吃苦，願意出資幫孩子創業，不過要注意「加盟」連鎖店並非創業成功的終南捷徑，張美蘭認為投資加盟，只賺到「當老闆」的虛榮，算不得創業，套模式的經營型態，倒有點類似員工認股，如果不能做出獨特性，很快就被取代，選點若看不準，會搞到血本無歸。財富通常落入加盟主口袋，甚至裝潢工都比加盟者賺錢。【2007/07/10中國時報E1/OL周報】
文／陳仁義 經濟部中小企業處為鼓勵中小企業從業人員持續參與在職訓練，以提升人力資源素質，因此積極推動「中小企業終身學習護照制度」，藉由專家、學者與成功企業家，針對目前企業管理所應具備的專業知識條件，與各類產業發展趨勢等規劃相關課程，提供給企業界達成人力升級、強化企業競爭力與企業永續經營之目標。
中小企業處中區研訓中心執行長王本正博士表示，自八十九年起，中小企業處委託政治大學、東海大學、中山大學等北、中、南三區中小企業研訓中心，聯合中小企業人才培訓相關訓練機構共同辦理終身學習課程，，並頒發學習證明書、舉辦個人學習勤學獎、企業組織卓越獎等活動表揚，透過推動「學習護照」制度與落實「終身學習」理念，有效整合公、民營培訓單位訓練資源和提供完整訓練課程規劃，提供個人在自我成長訓練過程中，留下完整學習紀錄。網址：www.LLL.moeasmea.gov.tw。【2007/07/10工商時報】
製造業思惟不符服務業需求 由基本工資時薪調漲看政策形成過程的盲點
基本工資調高案引起不少爭議，許多連鎖加盟企業提出國內缺乏部分工時的管理專章，整套勞基法也是製造業思惟，不符服務業實際需求等根本問題，向勞委會、經濟部等單位反映，最後未獲合理回應，政府反倒提出補貼時薪10元方案，造成社會各界誤以為是連鎖企業主動要求，媒體不斷批評拿納稅人的錢補貼財團，究竟這些聲浪因何而起？
薪資是不是應回歸自由市場的機制？在很多國家有不同的作法，中華民國政府也有一套作法，為因應物價上漲等情況，調漲基本工資並不為過，只是，政策執行過程是否經科學化合理計算？是否廣徵各界專業意見？是否只為選舉考量？在在令企業界質疑。
6月6日行政院宣布調漲基本工資政策，7月1日立即實施，不少在台發展的外商CEO急得跳腳並抱怨，除得重新計算公司之薪資成本等財務結構，還得重訂聘雇合約等。政府先在媒體放話喊漲又突然宣布實施，這在其他國家甚少見。
台灣連鎖型的服務業營業時間極具彈性，不少已24小時營業，由於勞力密集，人員雇用方式也不同於製造業，這些產業實況，其中有多少問題及特性，法令要如何規定才能健全產業環境並維持勞資公平原則，有關這些面向的議題，政府官員能隨服務業日新月益快速發展而迅速深入了解嗎？
炎炎夏日，暑假到，不少學生期盼工讀能多賺點薪水，增加零用錢，學生工作族的合理權益不應被忽視，也應被保障。勞雇雙方在很多合作關係上應可以充分溝通，工作倫理也應被尊重，而不是利用各種方式批評罵老闆，使得很多問題被模糊，也難有效解決。
不少正派經營的連鎖企業提供安全的就業環境、專業教育訓練、獎勵績優者、擔負勞健保成本，提高工讀族的履歷價值，如果不是因衡量正職員工及部分工時員工等權益公平性及經營成本等，而必須調整一些措施，這些企業會刻意剝削打工族，造成形象壓力嗎？筆者建議，很多問題應該從不同面向合理思考。
國內服務業產值已是製造業兩倍以上，假如政府單位管理思惟還是食古不化，廣大的連鎖加盟業已難冀望政府，能有何能耐引導產業強化國際競爭力。（本文作者為TCFA台灣連鎖暨加盟協會秘書長）【2007/07/09工商時報】文／陳順昌 行政院決定，基本工資自96年7月1日起，調整為每月1萬7千2百80元，每小時95元，幅度9.09%。在國內經濟艱困、財政拮据的情況下，得以調整基本工資，勞工生活真能獲得改善嗎？根據中時人力網〈CTJob〉最近針對上班族進行的一項「調整基本工資及時薪」網路問卷調查，結果發現有接近5成的上班族認為，基本工資雖調高，反而可能削弱國內產業競爭力，而影響到勞工的就業機會。
認同決策 但對實施動機存疑
不過該項調查詢及「你認同政府調整基本工資及時薪的決策嗎？」卻有60%的受調者答稱「認同」，相對而言答稱「不認同」者，僅占38%，至於答稱「沒意見」者，只有2%。足見國內基本工資長期凍結後，能夠再度調高，已經是謝天謝地的大事，不管勞工實質受惠的程度如何，多數人仍「認同」這樣的決策，更難掩勞工朋友「久旱望雲霓」的心態。
該項調查同時問到「你覺得政府調整基本工資及時薪，會讓勞工生活真正獲得改善嗎？」統計結果發現，有50%的受調者答稱「不可能」，而答稱「很難說」者，也高達40%，至於答稱「當然會」者，僅占10%。由此可以推斷，目前國內經濟景氣欠佳，就業環境並未明顯改善，多數民眾隱忍長期收入短缺之痛，雖得知基本工資及時薪終於獲得調升，依然心照不宣，對能否因此改善勞工生活，還是以抱持存疑態度居多；相對而言，持肯定看法者，僅及一成，其對政府試圖照顧勞工的美意，顯然大打折扣。
調查中進一步提問「你覺得政府調整基本工資及時薪的主要動機為何？」結果顯示，答稱「選舉操作」者高達70%，答稱「改善勞工生活」者約為24%，至於答稱「無法理解」者僅及6%。由於目前國內政黨刻正部署迎戰今年立法委員及明年總統選舉，在環境並非相當妥適的背景條件下，毅然調整基本工資及時薪，難免被解讀為執政黨利用施惠勞工之名，行「選舉操作」之實，反而認為政府想「改善勞工生活」者居於少數；政府推出福利措施卻遭民眾懷疑其動機不良，這是過去較罕見的現象。
資方盤算 恐將壓縮就業機會
再就「你擔心調整基本工資及時薪後，公司老板會運用其它手段剝削勞力或作不當轉嫁嗎？」此問卷題目詢及受調者，調查結果顯示，答稱「很擔心」者高達76%，答稱「很難說」者約為16%，至於答稱「不會擔心」者僅及8%。從數據研判，絕大多數勞工對調整基本工資及時薪仍存有「既期待，又怕受傷害」的心理芥蒂，尤其深恐該項措施損及資方利益，將回過頭來重新壓榨勞方，這種心態縱或受到扭曲，但也充分反映了勞工的無奈。
最後詢及「你擔心調整基本工資及時薪後反而削弱國內產業競爭力，而影響勞工就業機會嗎？」結果發現，有46%的受調者答稱「很擔心」，而答稱「很難說」者約為36%，至於答稱「不會擔心」者僅及18%。這樣的調查結果，不難發現勞工階層深恐調整基本工資及時薪後「未蒙其利先受其害」，尤其擔心企業為節省人事成本，採裁員、縮編或凍結人力方式，將因此壓縮就業機會，其所衍生的負面效應，不容等閒視之。
相關調查資料，可上網查詢：http://www.ctjob.com.tw/【中時人力網2007/07/09】文／薛翔之 公股代表新措施上路。根據人事行政局發布規定，為避免有「領雙薪」疑慮，自今年六月起，公務員或自公營事業機構退休，並轉任民營機構擔任公股代表，將暫停適用一八％或一三％優惠存款。
亦即，所有擔任由財政部、經濟部指派赴民營機構或政府持股五○ ％以上財團法人的董事長、總經理，每月荷包都將大縮水。
舉例來說，即將轉任高雄銀行擔任董事長的台灣銀行副總經理周武雄，首當其衝，每月僅能領取高雄銀行董座薪水二十二萬元，但卻無法享受台銀退休的優存約七萬元。【2007/07/05工商時報】
文／許宏仁
有些人在從事多層次傳銷時，會特別去注意或比較各個傳銷公司的獎金制度，在意加入哪一家傳銷公司可以得到比較好的收入；有些人則特別會去關心每個傳銷公司所銷售的商品內容，是不是容易被市場或消費者所接受等等。當然每個人加入或從事傳銷業務的動機跟目的不同，自然也會影響到他對於每個傳銷公司的喜好或關心程度的不同。但基本上來說，不論傳銷商所關心的是獎金或是商品，都必須要先清楚自己所將加入或從事的，是不是一間合法的傳銷公司。
在判斷多層次傳銷公司是不是合法，當然指的是它有沒有遵守「公平交易法」及「多層次傳銷管理辦法」的相關規定，如果傳銷公司的傳銷制度及執行均依照相關法令規定來運作，便是一個合法的傳銷公司。在實務上，要辨別一家傳銷公司是不是合法經營，可以參考以下所列的各個可能涉及違法的基準來綜合判斷：
一、這家傳銷公司是不是已經有依法向公平會辦理報備？雖然傳銷公司向公平會報備之後，並不代表他之後所從事的任何傳銷行為就一定是合法的，但有辦理報備的傳銷公司，公平會會將它納為管理的對象，同時公平會也可以不定期到該傳銷公司實施業務檢查。因此，有依法辦理報備，是成為合法傳銷公司的第一步。
二、傳銷公司於傳銷商加入時，是不是要求需繳交高額的入會費或是要求認購相當金額的商品，而這些商品的數量顯然並不是一般人在短期之內可以消費或銷售完畢的。
三、傳銷公司是不是有跟傳銷商簽訂書面的參加契約，而相關的契約內容是不是有依照法律規定必須包括特定的權利義務事項，特別是傳銷商可以利用解除契約或終止契約的方式，來退出傳銷組織並辦理退貨的權利，同時傳銷公司也有買回商品的義務。
四、在獎金方面，傳銷公司所設計或使用的獎金制度，是不是有使得傳銷商的收入來源主要來自介紹別人加入時所抽取的佣金，而不是來自於銷售商品的利潤以及與其下線傳銷商間的業績獎金差額？如果有這種情形，將造成每個傳銷商會把傳銷業務經營重心放在拉人加入，而不是銷售商品，這漸漸便會衍生出老鼠會的違法案件。
五、最後，則是看傳銷商所銷售商品或勞務的相關訂價，與市面上一般相同或同類商品或勞務的價格上，是不是有明顯偏高或不合理的情況。【2007/07/10工商時報】文／陳易志 林姓柬埔寨女子在電子遊藝場工作，因畏懼老闆壞脾氣擬去職，七日支領月薪1萬7千餘元，老闆以服務未滿半年扣1萬餘元、顧客積欠店家也算在她頭上，結果只領到2千元，孤立無援求助警方，縣府勞工局長余保憲指違反勞基法，可申請仲裁。
嫁來台灣11年的林女，育有3子，取得身分證，但已與丈夫離婚，正奮力打工賺錢供養在柬國的親人，5個月前，林女應徵新營1家電子遊藝場當開分小姐。
林女習得開分技巧等基本服務工作之後，老闆允支付基本月薪，不過人際關係複雜的遊藝場令林女窮於應付，頻捱老闆責罵，七月間萌念另謀職業。
林女轉告老闆換來劈頭痛罵，林女更想另謀他途，七日發薪，林女硬著頭皮支領最後1個月的薪水。
林女發現才2千元大鈔，外加不到百元的硬幣，怯懦詢問何以那麼少？老闆指著薪水袋上的明細表，要她自己看。細目羅列薪水薄上加薄的原因，服務未滿半年扣1萬餘元、顧客積欠店家3千元餘元亦算她的帳，損壞耗材也算在內，林女一個月只領到2千餘元。
林女轉身跑進新營警分局請求員警主持公道，警方予以安撫並指點向縣府勞工局申訴。縣府勞工局長余保憲指出，所謂服務未滿半年扣薪，不管有沒有立契約都違反勞基法，林女可申請勞資爭議仲裁。【2007/07/09中國時報】文／朱武智、朱立群 九五時薪新制雖已上路，但餘波盪漾。勞委會指出，公立學校工讀生若受僱從事技工、工友或司機工作，適用勞基法，反之則排除；私立學校工讀生若非受僱為教師或職員，都適用勞基法。
另方面，台中書林公司澄清，該公司完全依法辦理，七月開始，工讀生時薪九十五元起跳。先前青年勞團九五時薪聯盟指該公司沒有調漲時薪，是錯誤的說法。
新制基本工資日薪、時薪從七月一日起生效實施，受聘在校內工讀的學生也不禁紛紛向學校探詢自己是否「調薪」？
勞委會官員說，不管公私立學校，受聘工讀生若是校方以獎助學金作為薪資，這種「恩給」就不適用勞基法，因為學生與校方不屬於勞雇關係。
但公立學校工讀生就比較「歹命」。勞政官員解釋，公立學校教職員敘薪、休假、考核、撫卹、退休等有完整法令規範；技工、工友、駕駛等則適用《勞基法》。但工讀生兩者皆不是，不屬於公務員，也不屬私人公司聘用的勞工，除非校方以工友、技工職缺名義聘用，才適用勞基法。【2007/07/05中國時報】
文／黃柏翔 與談人：李誠(中央大學人資所教授)、王冠軍(廣達電腦公司人才資源部協理)、盧健峰(LCL企業管理顧問有限公司合夥人及高級諮詢顧問＆北京中外企業人力資源協會理事)
近年來，求職者抱持著「良禽擇木而棲」的心態，專注地尋找懂得賞識自己的伯樂或績優公司，好讓自己的長才得以發揮；而同時，企業也在尋找良駒，期望能為企業馳騁千里。但隨著人員新舊更迭，經驗老到的專業人才，也終有退場的一刻，如何找到合適的接班人，並給予孕育成可用之才？儼然成為企業永續發展的重要關鍵。
華人企業接班人計劃 受限人情較難執行
接班人計劃在華人企業鮮少被執行的理由，其中不免華人的人情特性，常見的狀況如：
一、人治色彩的人情文化：王冠軍指出在華人系統中，不論台灣、大陸於接班交棒的時候，考量的往往不是繼位人選的才能品德，而是其出身背景，例如特定的派系班底，或家族的親戚晚輩等。這樣的環境下，與其說要推動接班人計劃，倒不如說是對準接班人的教育訓練。因此，在家族企業任職的人資人員，務必要守住人資的專業與原則，以避免日後成為爭議下的犧牲品。
二、高層的篩選限制：家族企業中推行的接班人計劃，往往只能推動到某一個層級，再向高層推動時，往往會遇到主管無暇參與的限制或阻礙，因此盧健峰建議應建立一定的能力規範或標準，作為彌補接班時的能力缺口訓練參考。
三、求生更勝永續經營：企業尚在起步階段時，營運、業務等方向都還在建置或需要大幅度拓展，根本還無暇顧慮永續經營的策略規劃；而推動前更要考量有沒有執行的必要，因為接班人計劃的特性是成本高，時間長，一旦投入，將會是一個持續進行的無限期專案。
四、低調進行的保密政策：接班人一旦曝光，常常會成為最明顯的標的，所以一旦被人披露，往往下場只會成為眾矢之的，長期下來，可能有些小過小錯的繼任人選，也會因各種流言蜚語而被迫離開或宣告失敗。目前常見的保密政策通常是已經有接班人選之後，就開始低調地進行各項準備，絕對不透露任何篤定的訊息或態度；王冠軍也特別提到：畢竟，接班只是最後的結果，但重點仍是在發展企業的人才。
五、信任度不足：各企業組織的文化不同，建置的人資制度也略有不同，若是在接班人培訓的相關制度不夠完備，例如最常被質疑的便是人才的選取不夠公正、相關配套措施不夠完備，或是朝令夕改，長期發展下去，就常會使人才失去信心，轉而投效其他公司，造成接班人計劃失敗。
六、人資人員欠缺專業度：不可諱言的，目前在各公司的人資人員不一定都具備準備好要推動接班人計劃的專業成熟度，由於接班人計劃通常需要人資人員的大量參與及配合，因此在打算推動接班人計劃時，也要考慮目前企業的人資單位準備完成與否。
完善的接班人計劃 須有配套支架支撐
為了讓接班人計劃能夠完整地被推動，事先制定好相關的配套措施，就有如豎立支架一般，將支架穩固了，更能支撐起整個縝密的接班人計劃。王冠軍強調配套措施的重要性。
一、公正公平的考績制度：為了讓人才或同仁相信且願意參與接班人計劃，建立具信任度的考績制度是接班人計劃的重要前置作業。
二、客觀的評鑑工具：例如建立評鑑中心(Assessment Center)，設定完整且客觀的評鑑工具或指標，可減少人情壓力下的主觀因素介入。
三、明確的職涯發展系統：利用職涯發展系統建構明確的發展方向，可以讓人才對未來的發展更具信心。
四、清楚的學習藍圖：因應個人特質與知識程度迥異，建立具體的個人學習計劃(或稱IDP, Individual Development Planning)，是讓接班人選逐步成長的重要依據。
五、完備的訓練發展體系：提供配套的訓練課程，針對每位人才的能力缺口進行填補，並針對潛力作深度開發。
六、嚴謹的Review程序：由於接班人計劃並非具單一循環性的專案，一旦啟動之後，即將持續進行，並應與公司同壽，故因應企業內外部的變化，須定期進行嚴謹的檢討規劃，並適時修正計劃內容。盧健峰也強調所謂得定期，大致上每年都要檢視我們選拔人才的價值標準、人才合適度等。
七、高階主管支持：專案的推動都需要高階主管的支持，才容易推動成功，王冠軍當場分享了一個高階主管支持接班人的政策的口號：「No Succession, No Promotion」，足見在高階主管的支持下，配合晉升制度等配套方案，即可產生強大的推動力量。
建構完整可行的接班人制度
針對上述對接班人計劃的認識與配套措施，完整且可行的接班制度要怎麼建構呢？大致可以分為下列數個步驟：
一、善用考評工具：公司在平時即要落實考績制度與評鑑工具，以充實公司的員工能力資料庫，作為下一步選拔人才的重要參考依據。
二、選拔：如何選拔公司的人才？盧健峰提到，從人資單位固定收集的考績、評鑑資料中，挑選公司內部約前15～20％的關鍵人才(或稱之為苗子)，他們都擁有高級管理職能、技術職能與具備發展潛能，需要積極培育成為接班人選。常用的工具例如以績效與潛力作為座標軸的九宮格圖，愈具備高績效表現與潛力者，將愈偏向向右上角，也就愈值得培養。
三、培養：量身訂作，打造適合企業的人才。
在規劃企業合適的人才時，不只要考量現有的資源，更要預測五年或十年後所需的能力，畢竟，現在市面上的能力，並不一定在未來是被需要的，扣緊企業未來三到五年的發展規劃，並預測屆時所需的能力，將是本階段的關鍵之一。
(一)企業面：盧健峰建議由人資單位提供各選拔出的人才教育背景、經驗、職位年資、未來1-3年的發展計劃等資料，分析該人員的強弱項，並追蹤其發展計劃；另外，可以用組織圖結合一樣採用N(立即可接班)、1-12個月(一年內可接班)、13-24個月(兩年內可接班)與兩年以上者，建構整個企業整體且可跨部門的培養計劃。
(二)個人面：必須配合企業需求、個人需求，發展因人而異的人員培養計劃，與追蹤衡量制度，藉以檢視個人的領導能力、專業技能的評估，並利用學習來彌補不足。因此，針對市面上常見的個人學習管道，盧健峰提供以下幾種成效較佳者供參考：
1.向他人學習：最常用的手法就是師徒制(Mentoring)，例如要培養總經理，就可以讓他擔任總經理的特別助理，跟在總經理身邊作最貼近的學習。
2.作中學：最常用的手法是職位輪換(Job Rotation)
3.智囊團：利用人才間的腦力激盪，彼此相互討論、進而研擬未來企業的發展方向，也可以藉由討論中得到不同的觸發。
4.教育訓練：也就是前面提及的支架五，藉由完整的教育訓練制度，可以在一定的時間內，針對能力缺口建立應具備的概念。
四、評估：連結前述的配套措施六，預先培養具公正性的評審團後，以完整且嚴謹的評估系統檢核發展中的人才表現，並檢討目前人才 的發展現況，以作為未來調整人才培育方向的參考。
五、任用：所謂養兵千日，用在一時；將培養好的人才，依其屬性，配合良好的溝通、升遷與其他激勵手法，讓每位人才可以適才適所地發揮所長，進而讓企業能基業長青。
打破接班迷思 厚植企業人力
企業在推動接班人計劃的時候，經常會有一些迷思，例如推動接班人計劃的必要性、怎麼樣才算是推動成功？會中針對台灣以中小企業為主的企業環境，點出上述的迷思。
企業一定要推動接班人計劃嗎？針對以中小企業為主的台灣企業而言，其實不是每個企業都必須要推動接班人計劃，尤其多數年輕的企業，都還在為求生存而疲於奔命了，也許根本還無力兼顧找尋接班人選、推動接班人計劃。王冠軍建議，若將企業發展分為成立期、成長 期、成熟期與成就期等四個階段，當企業要從成長期邁向成熟期的時候，才算是比較合理推動的時間，大約是企業成立了二十個年頭前後。
怎麼樣才算是推動計劃成功？推動接班人計劃並無固定的模式，所以也不用仿效大公司作法，重點是在於企業主或主管跟人資人員有共識，就可以在潛移默化中培育預定的接班人。不過接班人在公司的推動下，應該可以預見內部晉升的名額日漸增加，培育的人才多能為內部所用，而不必外求，並可以將培育的對象範圍逐漸擴大，進而發展出一批優秀的預備軍，營造出企業整體穩定向上成長的企業文化。
二十一世紀的人力資源重點，已經不再是監督員工的工作表現，而是要扮演一個人才培育、且能為企業所用的關鍵角色。因此，不論企業目前是屬於正在推動或正準備要推動接班人計劃，其實都應該要有長期等待的心理準備。因為，培育人才無法立竿見影，而是要抱持著如播種一般的心情，雖然不可能有百分百的收穫，但企業透過接班人計劃的推動，並配合如No Succession, No Promotion等適當的配套措施，確實能有效率地提高企業的人力資本，孕育出適用於企業的優秀人才，帶領企業持續地高速成長與發展。【2007/07/08工商時報】
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