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勞資報導電子報 第305期 (2008/01/03)
經濟部商業司隨著商業會計法第64條規定之修正，有關員工分紅會計處理，參考國際會計準則之規定，應列為費用，不得列為盈餘之分配項目。員工分紅費用化制度，並自97年1月1日開始實施。因此，公司編製期中報表時，即應認列員工分紅(暨董監酬勞)之費用金額。而非公開發行公司，因未編製期中報表者，故97年12月31日之年度財務報表，始應認列員工分紅費用(暨董監酬勞費用)。
【經濟部商業司96-11-26】
勞工保險局97年度勞工保險職業災害保險實績費率計算調整作業已完成；修正之「勞工保險職業災害保險適用行業別及費率表」將自97年1月1日起實施
行政院勞委會於96年11月9日發布新修正之「勞工保險職業災害保險適用行業別及費率表」，並自97年1月1日起實施。新費率表仍維持16大分類，61種行業類別，最高費率由3%降為2.97％，最低費率則由0.06%降為0.05％，基於勞工職災事故發生率已逐年改善，各業平均費率由0.27％降為0.22％，計有51種行業費率調降，10種行業費率維持不變。
政府為落實職業災害保險精神，實施勞工保險職業災害保險實績費率制，藉以激勵雇主重視勞工安全衛生設施的改善，工作環境品質的提昇，而達到預防並減少職業災害發生之目的，以保障勞工安全。依照勞保條例、勞保職災保險實績費率實施辦法及行政院勞委會函示規定，95年7月1日起至96年6月30日止，平均僱用被保險人數達70人以上之投保單位，為97年度實施該費率適用單位，經勞保局統計共有9,504家；另「勞工保險職業災害保險適用行業別及費率表」每3年調整1次，該表目前已陳報行政院核定中，俟行政院核定公布後，自97年1月1日起實施，勞保局將儘速發函周知各投保單位。其中實績費率適用單位勞保局將另函通知按新修正費率表應採計之97年職業災害實績費率。
依照勞保條例第13條第2項、勞保職災保險實績費率實施辦法及行政院勞委會函示規定，95年7月1日起至96年6月30日止，平均僱用被保險人數達70人以上之投保單位，為97年度實施勞工保險職業災害實績費率適用單位，經勞保局統計共有9,504家，較96年度增加234家，勞保局依規定以93、94及95年共3年的職業災害保險給付總額占應繳職業災害保險費總額比例，計算調整職業災害保險費率，其中費率應加收家數為2,083家、減收家數為6,721家、無需調整家數為700家，另原96年適用實績費率97年不適用單位計有743家。勞保局亦已依規定於96年10月22日發函通知實績費率適用單位，原按94年1月1日實施之費率表適用職業災害保險費率、97年增減值及調整後之費率。
【勞工保險局】
勞保局公立單位臨時人員自97年1月1日起適用勞動基準法後，已屬勞退新制之強制提繳對象，各公立單位應依規定為其提繳勞工退休金及積欠工資墊償基金，以維護勞工權益。
行政院勞工委員會業已公告指定各公部門非依公務人員法制進用之臨時人員（不包括依聘用人員聘用條例、行政院暨所屬行政機關約僱人員僱用辦法進用之人員），自97年1月1日起適用勞動基準法（以下簡稱勞基法），依勞工退休金條例規定，勞退新制之適用對象為適用勞基法之本國籍勞工(強制提繳對象)，故各公部門所屬本國籍臨時人員自97年1月1日起屬勞退新制強制提繳對象，各公立單位應依規定自97年1月1日起為臨時人員（不論是否係現職或退伍、退休之軍公教人員）申報提繳勞退新制退休金。
準前開公告，自97年1月1日起，公立單位除應即為尚未提繳勞退新制退休金之臨時人員申報提繳外，如有新進之臨時人員，應於其到職當日申報參加勞保，並應另填「勞工退休金提繳申報表」（提繳身分欄勾選「適用勞基法本國籍勞工（1）」）送勞保局；至前已以「不適用勞基法本國籍工作者自願提繳(2)」身分為臨時人員申報提繳勞工退休金者，勞保局將逕予變更其提繳身分為「適用勞基法本國籍勞工（1）」，單位不需另行申報變更。
此外，適用勞基法人員，均應依照該法第28條第2項規定，提繳積欠工資墊償基金，公立單位本國籍臨時人員適用勞基法後，亦應提繳積欠工資墊償基金，97年1月1日起，勞保局將逕以勞工退休金提繳人員，依其勞保投保薪資總額萬分之2點5，提繳積欠工資墊償基金，併於「勞工保險局保險費繳款單計收（含前已提繳之技工、工友、駕駛等人員）。至外國籍勞工雖不適用勞退新制，仍應提繳積欠工資墊償基金，另請填具『勞工保險單位被保險人【提繳/免提繳】積欠工資墊償基金申報表』送勞保局辦理。
【勞保局 2007-12-24】
齊立文80/20法則不論是在工作或日常生活中，無所不在。但，你真的知道怎麼運用它嗎？還是一知半解，無所適從也無從下手做改變？看得到，也用得著的80/20法則，讓你從此受用不盡！
「一分耕耘，一分收穫」，是老生常談，鼓勵人要怎麼收穫，先怎麼栽；「兩分耕耘，八分收穫」，乍看有點違反常識和直覺，但仔細尋思，這意味著高投資報酬率，代表事半功倍。
「80/20法則」主張：一小部分的原因、投入或努力，「通常」可以產生大部分結果、產出或酬勞。代入數字之後，典型的模式會顯示：80％的結果，可歸結於20％的原因；80％的產出，來自於20％的投入；80％的成果，歸功於20％的努力。換言之，50％的努力產生50％的成果，才是少見的模式。
80/20這兩個數字只是基準點，用以比喻在大多數情況下，投資與報酬之間的關係多半接近於80：20。不過，在實際狀況下，兩個數字加起來不一定是100，可以是80/30，或15/50，重點在於呈現二組資料之間的不平衡關係。
找出真正重要的人事物
《管理是什麼》一書指出：「80/20法則是管理思想中最基本的訓練之一。無論在組織裡，還是在日常生活的許多層面，通常都是由一小部分的X（X可能是決策、產品、顧客、配銷通路…）貢獻出不成比例的大成效。」
這一小部分的X，揭示出：成效和人們辛勤工作的程度、是不是更有技巧地工作，並沒有絕對的關係；人們在組織或生活中有許多不成比例的金錢、資源和時間的浪費；我們對於真正重要的人事物，並未給予應有的關注。
這一小部分的X，告訴我們：無論是在工作或生活，只要找出20％的關鍵點，做為努力的方向，付出更多的時間，就能獲致更高的成效或報酬。
80/20法則是一種思考法，告訴你一定可以只用兩分的努力，獲取八分的利潤。問題在於，你能不能找出那兩分的努力是什麼？你可知道那最單純、最關鍵的20％在哪裡？而即使找到了努力的重點，還只是起點而已，可以讓你不用瞎忙、避免浪費，能夠把力氣和資源用在對的地方；更重要的在於，你必須花費更多心力、時間和資源在這少數的關鍵要素上。
如果你發現原來有80％的成果，是來自於20％的努力；你若是再強化那20％，並且設法改善原本成效不彰之處，說不定就能創造95％或更高的成果。相較於用100％的努力，得到100％的成果；或是80％的投入，只得到20％的產出，不是更省時、省力、有效率嗎？
帕雷托提出，朱蘭發揚光大
80/20法則有許多不同的稱呼，包括「帕雷托法則」（Pareto Principle）、「關鍵少數法則」（Law of the Vital Few）、最省力法則（Principle of Least Effort）和「不平衡原則」（Principle of Imbalance）等。
帕雷托是義大利經濟學者維爾弗瑞多‧帕雷托（Vilfredo Pareto）的姓氏，他在偶然中注意到，19世紀英國人的大部分所得和財富，都流向少數人手裡，而且某一個族群占總人口數的百分比，和該人口群所享有的總收入或財富之間，存在著一致的數學關係。
《80/20法則》（大塊文化出版）一書指出，帕雷托「發現」的是人口群中財富分配的不均衡，但是他從未使用「80/20法則」這個詞，來描述所得分配不均現象，甚至未曾指出：80％的收入集中在20％的人身上，雖然從他複雜的計算中，的確可以導出這樣的結論。
真正為80/20法則這個「普遍現象」冠以「帕雷托法則」的人，是品質管理大師約瑟夫‧朱蘭（Joseph Juran）。他在1941年造訪通用汽車（General Motors）時，聽聞該公司正以帕雷托的財富分配研究，用來對照其高階主管的薪資所得，並且得出了近似的分配型態。
朱蘭在自傳《品質大師創造朱蘭》（麥格羅‧希爾出版）當中寫道，那是他第一次接觸到帕雷托的研究論述，當下就把這個名字記住了。工程師出身的朱蘭，之所以會對帕雷托的研究印象深刻，是因為他早在1920～1930年代，就觀察到：當他試著將每一個品質瑕疵按照發生頻率多寡依序排列時，少數幾個瑕疵，就占了絕大多數比例。他同時發現，類似的現象也存在員工缺席率、導致意外事故的因素等等。
按照朱蘭的說法，這種相對而言為數較少的因素，卻導致絕大部分後果的觀察，其實是一種「普世現象」（university），在他之前或之後，都有許多人在不同的領域，也得出了類似的發現，而他自己將此現象稱之為：「關鍵少數和無用多數法則」（Principle of the Vital Few and Trivial Many）。
1951年，朱蘭在如今已是經典著作的《品管手冊》（Quality Control Handbook）中，提及了帕雷托的財富分配不均研究和其他例證，來闡述他的「關鍵少數和無用多數法則」，並且為了給予這個普世現象一個簡短好記的名字，索性就稱之為「帕雷托法則」。
朱蘭很清楚知道，帕雷托的研究僅限於財富分配不均，而他本人也無意將之延伸至經濟學以外的
找出真正重要的人事物
《管理是什麼》一書指出：「80/20法則是管理思想中最基本的訓練之一。無論在組織裡，還是在日常生活的許多層面，通常都是由一小部分的X（X可能是決策、產品、顧客、配銷通路…）貢獻出不成比例的大成效。」
這一小部分的X，揭示出：成效和人們辛勤工作的程度、是不是更有技巧地工作，並沒有絕對的關係；人們在組織或生活中有許多不成比例的金錢、資源和時間的浪費；我們對於真正重要的人事物，並未給予應有的關注。
這一小部分的X，告訴我們：無論是在工作或生活，只要找出20％的關鍵點，做為努力的方向，付出更多的時間，就能獲致更高的成效或報酬。
80/20法則是一種思考法，告訴你一定可以只用兩分的努力，獲取八分的利潤。問題在於，你能不能找出那兩分的努力是什麼？你可知道那最單純、最關鍵的20％在哪裡？而即使找到了努力的重點，還只是起點而已，可以讓你不用瞎忙、避免浪費，能夠把力氣和資源用在對的地方；更重要的在於，你必須花費更多心力、時間和資源在這少數的關鍵要素上。
如果你發現原來有80％的成果，是來自於20％的努力；你若是再強化那20％，並且設法改善原本成效不彰之處，說不定就能創造95％或更高的成果。相較於用100％的努力，得到100％的成果；或是80％的投入，只得到20％的產出，不是更省時、省力、有效率嗎？
帕雷托提出，朱蘭發揚光大
80/20法則有許多不同的稱呼，包括「帕雷托法則」（Pareto Principle）、「關鍵少數法則」（Law of the Vital Few）、最省力法則（Principle of Least Effort）和「不平衡原則」（Principle of Imbalance）等。
帕雷托是義大利經濟學者維爾弗瑞多‧帕雷托（Vilfredo Pareto）的姓氏，他在偶然中注意到，19世紀英國人的大部分所得和財富，都流向少數人手裡，而且某一個族群占總人口數的百分比，和該人口群所享有的總收入或財富之間，存在著一致的數學關係。
《80/20法則》（大塊文化出版）一書指出，帕雷托「發現」的是人口群中財富分配的不均衡，但是他從未使用「80/20法則」這個詞，來描述所得分配不均現象，甚至未曾指出：80％的收入集中在20％的人身上，雖然從他複雜的計算中，的確可以導出這樣的結論。
真正為80/20法則這個「普遍現象」冠以「帕雷托法則」的人，是品質管理大師約瑟夫‧朱蘭（Joseph Juran）。他在1941年造訪通用汽車（General Motors）時，聽聞該公司正以帕雷托的財富分配研究，用來對照其高階主管的薪資所得，並且得出了近似的分配型態。
朱蘭在自傳《品質大師創造朱蘭》（麥格羅‧希爾出版）當中寫道，那是他第一次接觸到帕雷托的研究論述，當下就把這個名字記住了。工程師出身的朱蘭，之所以會對帕雷托的研究印象深刻，是因為他早在1920～1930年代，就觀察到：當他試著將每一個品質瑕疵按照發生頻率多寡依序排列時，少數幾個瑕疵，就占了絕大多數比例。他同時發現，類似的現象也存在員工缺席率、導致意外事故的因素等等。
按照朱蘭的說法，這種相對而言為數較少的因素，卻導致絕大部分後果的觀察，其實是一種「普世現象」（university），在他之前或之後，都有許多人在不同的領域，也得出了類似的發現，而他自己將此現象稱之為：「關鍵少數和無用多數法則」（Principle of the Vital Few and Trivial Many）。
1951年，朱蘭在如今已是經典著作的《品管手冊》（Quality Control Handbook）中，提及了帕雷托的財富分配不均研究和其他例證，來闡述他的「關鍵少數和無用多數法則」，並且為了給予這個普世現象一個簡短好記的名字，索性就稱之為「帕雷托法則」。
朱蘭很清楚知道，帕雷托的研究僅限於財富分配不均，而他本人也無意將之延伸至經濟學以外的其他領域，朱蘭只是因為謙虛、也為了方便，而將之簡稱為「帕雷托法則」，而非「朱蘭法則」。
等到品質管理革命在1970年代從日本紅回歐美時，朱蘭在1975年5月號的《品質進展》期刊上，發表〈非帕雷托法則：我的過失〉（The Non-Pareto Principle; Mea Culpa）一文，一方面是澄清許多人對他誤釋帕雷托研究的批評，另一方面也說明自己才是確立「關鍵少數與無用多數」為普世現象、並且可應用於許多領域的第一人。
善用80/20法則，制定經營策略
80/20法則認為，投入的資源和產出之間，本就存在著無法解釋的不平衡，而投入又可分成兩種不同類型：只能造成少許影響的「多數」，以及可造成重大影響的「少數」。
一般而言，在應用80/20法則時，必須要有兩組資料，而且兩者之間存在著因果或連動的關係，例如，有10項產品，分別為公司創造不同的利潤。80/20分析法的獨特之處在於，它除了按照多寡依序列出每項產品所創造的利潤之外，還會用累進的方式統計利潤金額，如此就可以呈現出是哪些關鍵產品，貢獻了絕大部分的利潤。
80/20分析法的獨特之處在於，它除了按照多寡依序列出每項產品所創造的利潤之外，還會用累進的方式統計利潤金額，如此就可以呈現出是哪些關鍵產品，貢獻了絕大部分的利潤。
不過，80/20法則並不是分析資料就好，更重要的下一步是制訂出相應的策略或做法。80/20法則的用處之一是，確認出哪些是導致80％產出的20％投入，然後耕耘、栽培和複製這關鍵的少數；用處之二則是設法改善「表現不佳」、只占20％產出的80％投入，甚至在必要時，拋棄或大幅減少這無用的多數。
把關鍵的20％做到最好
「把錢花在刀口上，讓最佳人才掌握最佳機會，」這是傑克‧威爾許（Jack Welch）描述自己在擔任奇異（GE）執行長時所扮演的角色。換言之，80/20法則可做為組織在配置資源時的重要依據。
針對創造「不成比例的」高績效的關鍵少數，配置較多的資源，似乎是合理的舉措；不過，對於只帶來些微成效的無用多數，難道就只是加以剔除即可嗎？80/20法則固然點出了我們花費了80％的時間和力氣，只創造了20％的成效，但換個角度想，應用80/20法則，我們不但找到了可大幅提升成效的關鍵施力點，也知道了必須改善的問題點在哪裡。
《80/20法則》指出，既然無用的多數耗費了許多資源，那如果能夠更有效運用這些資源，則產出將可達到倍增的效果。而要達成這個「價值倍增」目標，做法之一就是把原本無生產力的資源，分配到能生產的地方，想辦法物盡其用；另一個做法則是想辦法讓無用的資源，在原來的位置上做有效的運用。
終究，80/20法則還是一套追求「簡單就是美」的哲學，主要的力氣還是要花在辨識最單純的20％，然後設法把這20％做到最高品質。不賺錢的活動或瑣碎無用的多數，若是無法有效改善，就設法去除，不要猶豫，也不要心軟。
【經理人雜誌 2008-01-01】
【80-20法則】企業案例：台灣惠氏－淘汰最後的5％，找出關鍵的15％人
少數的關鍵人才，往往是帶動企業成長與提升經營績效主要動力。
知名顧問公司麥肯錫（McKinsey）針對美國35家大企業的410名員工所做的調查顯示：在行政職中，一位高績效人才所創造的產值，比一般員工多出40％；如果是一般管理階層，高績效人才可提升49％的效益；如果是與營收直接相關的業務人員，則能創造高於一般業務員67％的業績。
由此可見，高績效人才對於組織極為重要，問題是，該如何找出組織內「少數的關鍵人才」？
「15/80/5」人才策略
來台設廠已46年的台灣惠氏（Wyeth），旗下擁有善存、挺立、克補、新寶納多孕補錠、諾比舒咳感冒錠及S26金幼兒樂系列配方奶粉等知名品牌產品。很難想像，這個成功讓台灣人熟知且愛用上述產品的台灣廠，當年竟曾被總公司列入關廠評估名單中。
在幾位領導人積極爭取之下，台灣惠氏免於關閉命運，並在歷經多年努力後，經營績效逐漸浮現，曾連續4年獲得美國惠氏製藥最高榮譽的「總裁獎」。回顧這段力挽狂瀾的歷程，其中最主要的關鍵便是：「集中資源，發展重點人才。」
台灣惠氏人力資源暨行政管理處副總經理薛光揚指出，該公司的人才策略採用的是統計學上常態分配的概念，將人力資源區分為頂尖的15％、次要的40％、再次要的40％和最後的5％。
通常這前15％的人，在日常運作上根本不必花太多時間監督，就能把工作管理得很好，而且表現常會超出組織的預期，讓組織得到意外的收穫。這些人往往在公司占據重要職位，並且在組織的決策或一些重要問題上參與甚深，扮演著重要的角色。在這樣的狀況下，頂尖人才不只是在自己的工作有所展現，還可能因為參與了某項決策，而讓公司在其他同業中表現得更好。
至於在組織裡占前50％～60％的員工，平時也不需要主管太多的監督，就能把工作做得很好，只是可能沒辦法更進一步讓組織有意外的收穫。薛光揚強調：「我們會獎勵這前55％的人才，因為對組織來說，他們是能讓組織達成目標的人。」不過，整體而言，公司還是會把大部分的資源，放在績效較好或潛質較高的那15％關鍵人才身上。
薛光揚指出，台灣惠氏在評估前15％的關鍵人才時，首先會看員工對於組織是否有實質的正面影響，亦即績效的優劣。只要平日表現好，在做年度評估時，績效一定也會比較好。
關鍵人才的6項特質
不過，並不是績效表現好的人，就可以被納入組織前15％的關鍵人才。薛光揚強調，績效好只證明了一件事：某個員工在特定職位上的能勝任的，所以能夠把能力展現在工作表現上。因此，惠氏在界定關鍵人才時，還會加入以下特質做為評量標準：
1.能勝任不同工作：員工不僅能把現在的工作做好，也有能力去做其他不同或是更高階的工作。以業務員為例，業績好並不代表就能勝任主管，還必須考量對方是否具備管理的能力或特質。
2.信守承諾：已經承諾的事，無論如何都會達成，就算遭遇障礙和困難，也會設法克服，以完成組織所賦予的任務。這種人由於總會想辦法使命必達（make things happen），因此也經常會超出組織的預期。
3.樂於學習和分享：除了工作上的分享之外，也包括生活上的分享。所謂的關鍵人才，是能夠與人分享工作和生活上的喜悅與挫折，然後從別人那裡得到回饋，讓自己成長得更快。
4.誠信：以身作則，要求別人做的事，自己一定先做到；限制同儕或部屬不可以做的事，自己一定也不做。如此一來，便能帶領團隊、甚至組織朝正向發展。
5.高SQ（social intelligence；社會智能）：擁有很多外部或不同的人際網絡，可隨時從這些網絡裡找到有助於完成工作的資源，或是讓組織用較低的成本獲致成果，甚至能影響他人。
6.團隊合作：能夠從團隊的角度或對方的立場去想事情，擺脫單打獨鬥或明星球員的思維。
換言之，要被視為關鍵人才，除了要績效優異之外，還要能體現出組織的價值觀。台灣惠氏會以「職能」（competence）來界定員工是否能彰顯出上述價值，也會透過360度回饋，深入發掘員工的能力及特質。
有時候，員工才剛進入組織，尚無法完全展現工作能力，這時他們就會暫時被列入觀察名單，待時日一長，就能從績效表現中看出一個人的能力；另外有些時候，除了縱向（各部門的績效和職能）評估之外，台灣惠氏還會橫向來看，從每個層級去觀察有沒有一些人是有潛力、但可能經驗不足，或是雖然工作表現很好、但有些特質還需要再進步，如此才不會有遺珠之憾。
高績效員工不等於高潛力員工
薛光揚強調，一般來說，只有29％的高績效員工，是具有發展潛力的員工。因此，企業必須了解為何「高績效」員工，卻無法成為「高潛力」員工。台灣惠氏將高績效員工大致區分為3類：
1.夢想家（Engaged Dreamers）：這類員工對工作有擔當、有高度熱情，但能力一般，除非及時培養及建立必要的專業能力，否則下一階段的成功機會渺茫。譬如，對於現階段的工作有高度成就的業務同仁，如果在尚未培養管理能力之際，就貿然當上主管，失敗的機率就會相當高。
2.明星（Unengaged Starts）：這類員工有工作能力、也有高度熱情，但是對公司或組織沒信心，也不相信這個工作能符合其個人利益或需求，這類員工在下一階段成功的可能性僅有13％。
3.千里馬（Misaligned Starts）：由於缺乏工作動力，也沒有雄心追求下一階段的工作表現，即使有優秀的工作才能，對組織也相當有信心和承擔，但在下一階段成功的可能性約有44％。
每個人的動力和激勵因子不同，有些人需要更多的金錢誘因，有些人看重的是工作的氣氛或挑戰性，因此組織應針對員工的不同特性，設定相符的個人年度工作目標，讓高績效員工成為高潛力員工。
【經理人雜誌 2008-01-01】EMBA編輯部公司的主管職位出缺，究竟該挑選哪一位員工？往往是令經理人傷透腦筋的抉擇，尤其是在有多名候選人時。作對了選擇，可以提升員工士氣，使公司獲益；作錯了選擇，可能對公司的生產力和員工都造成傷害。
管理學者潘西(Shripad Pendse)，提出了員工升遷決策的一種創新方法「ICR Approach」：ＩＣＲ代表主動精神(initiative)、創造力(creativity)、成果導向(results)。
傳統的升遷流程是由上而下，主管為主要決定者；ＩＣＲ方法則是由下而上，讓候選人展現他們具備晉陞的資格。
傳統的升遷流程常引發許多問題，包括員工不滿、未獲晉陞的員工質疑升遷決定、員工在晉陞後的表現不如預期、同一團隊的員工使用各種手段相互競爭而破壞團隊的團結。最根本的問題在於，在動態的環境下，很難就職務所需技能與條件訂定客觀標準。但是，研究顯示，具備主動精神、創造力和成果導向等三項特質的員工，最能為公司作出貢獻。因此，ＩＣＲ方法或許是公司可以考慮的創新做法。
潘西指出，如果你想改採ＩＣＲ方法，可以向員工如此說明：
若你喜歡現在的職務而不想升遷，我們重視你的貢獻，並尊重你的決定。
若你希望被列入未來升遷的候選人，你有機會以下列步驟展現你的領導特質：
1.指出本公司面臨的某個問題(或機會)，設計一項因應計畫，概要說明這個計畫將帶給公司的益處(例如增加營收、改善品質、降低成本、減少顧客抱怨等)、如何衡量這些益處，以及完成此計畫的可能時程表。
2.你應該跟你的主管討論你的計畫，若此計畫不太可能為公司導致問題，他將核准你的計畫。一旦獲得核准，你就成為此計畫的「提倡者」。
3.你的計畫將屬於「臭鼬任務」性質，沒有額外的權利或公司資源。在你進行此計畫的同時，你仍然必須繼續你的正常工作職責。
4.為成功執行你的計畫，你很可能需要爭取其他人(例如你部門的同事、其他部門同事、客戶或供應商或其他外界人士)提供協助。
5.我們知道並非所有計畫都能成功，就算你的計畫失敗，你也不會遭到懲處。或許，你的計畫會在將來作出貢獻。
6.在完成計畫後，你應該向管理團隊提出一份報告，敘述你的計畫、可評量的成果，以及在過程中提供協助者。你的報告將成為公司知識庫的一部分。
7.成功完成一項或多項這類計畫，將是獲得晉陞的主要資格條件。
用這種方法來展現自己的能力，員工當然需要花時間。換句話說，完成計畫和獲得晉陞候選人名單之間會有時間落差，因此，公司必須提前規劃與實施這個方法。ＩＣＲ方法不見得適用所有公司，它最適合於鼓勵員工展現主動與創新精神的公司。
３Ｍ是最早採行這種方法的公司，Google近年來也積極仿效３Ｍ的做法。此外，ＩＢＭ和花旗集團也拔擢展現主動精神、創造力，以及提出構想為公司產生成果的員工。
其實，ＩＣＲ方法不僅減少了傳統晉陞方法所造成的問題，為員工提供更客觀的升遷機會，使員工發揮潛能，也有助於建立創新的公司文化。因此，這種使員工、員工所屬團隊，及整個公司皆獲益的方法，如果實行得當，可以說是一種三贏策略。
【EMBA雜誌 2007-12-30】
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