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勞資報導電子報 第306期 (2008/01/09)
行政院勞工委員會配合「身心障礙者權益保障法」修正及庇護性就業身心障礙者薪資情況，97年1月1日起施行修正的「勞工保險投保薪資分級表」，並增訂庇護性就業身心障礙者被保險人的薪資報酬未達基本工資者，月投保薪資下限訂為6000元。
行政院勞工委員會議於9月19日通過「勞工保險投保薪資分級表修正草案」，將庇護性就業之身心障礙被保險人薪資報酬未達基本工資者，其投保薪資下限訂為6000元，並於行政院核定後，發布施行。
至於有多少人可因此受惠，勞委會估計，此次勞工保險投保薪資分級表修正後，預估約有1千7百餘庇護性就業身心障礙者將適用修正後之投保薪資等級。
【全國就業E網 2008-01-02】
到外商工作，除了福利制度健全，年終到了，也一點都不用擔心，但 根據調查今年只有七成六外商發年終，平均領66490元，比去年還少，但還是要看類別，大部分保障兩個月，英商一般約領3到4個月，美商金融壽險證券類大豐收，平均領4'5個月，外資圈還盛傳，躲過次貸風暴的美商高盛，證券分析師就可領12個月，成外資第一除了金融，資訊科技、醫藥農牧都是前幾名，雖然領高薪，仍有五成七員工因為錢太少，年後想轉職，雖然外商年終有好壞，比起很多經營不善的中小企業來說，已經好太多。
【民視新聞網 2008-01-07】彭漣漪 去了就不必回來？台幹職業舞台有明顯「向中國傾斜」趨勢。根據人力銀行最新調查，有兩成左右的台幹，不再由台灣母公司外派，而是轉由台商大陸子公司直接聘用，這個比率是2000年之前時期的兩倍，顯示企業希望台幹以中國為生涯發展的主要舞台。
人力銀行分析，2000年是台幹西進分水嶺，之前西進主因是員工主動爭取或被從台灣母公司指派長駐；但在2000年之後，台幹西進方式有了大的改變，從台灣以短期出差方式、或是直接到中國公司或子公司上任這兩種方式，逐漸成為主流。
做電腦周邊產品的致伸科技人資資深經理余芳華表示，致伸在中國有150位幹部，其中約100位是陸幹、50位是台幹，這些台幹中，30位是從台灣母公司派駐、20位是由中國子公司直接聘用。
「近4年來，致伸的新進大陸台幹都是由中國子公司直接聘用。」余芳華解釋，這些員工原本都在台灣工作，致伸要求他們到中國工作時都溝通清楚，將改由中國子公司聘用，「希望他們在中國生根，不要回台灣了。」
過去由台灣母公司「外派」，表示屬於輪調、暫時性措施，「外派」之後還是有回台灣工作的一天；但現在直接變成由台商大陸子公司聘用，人力編制不在台灣，表示要台幹抱著破斧沈舟的決心，去了就不必回來。
另一種新盛行方式，則是偶爾長時間出差，根據人力銀行調查，有28％台幹是這種模式，比率是2000年前的兩倍多。余芳華指出，有些資深研發工程師、特殊專案經理，因為中國業務有階段性的需求，必須長時間出差，例如致伸一位專案經理最近每個月都要出差中國三個星期、回台灣一星期，他們的專業很特殊，中國業務非他們不可，因此採用這種方式，但這些員工又不必長駐中國，還是以台灣為重心。
人力銀行表示，未來五年，基層台幹、一般職務台幹的優勢逐漸流失，但對於具備高度專業背景、但無中國工作經驗的「中國菜鳥」而言，未來仍有機會赴大陸挑戰如經營管理、財務金融、研發主管、儲備幹部等管理職務。
人力銀行調查指出，44％企業未來五年基層幹部會減少用台幹，其中特定職務的比率更低，品保品管會使用基層台幹的比率只有5％、行銷企畫只有6％、專案管理只有7％、生產製造只有9％，比例最高的財務會計也只有18％。這顯示，台商大陸運作當地化的需求越來越高，台幹由中國子公司直接雇用，也是當地化的表現之一，希望台幹將中國當重心。
【時報資訊 2008-01-05】蔡慧菁 你能想像這世界上竟然有公司讓員工自己挑任務、自己決定薪水和工作時間，還容許員工有餘裕盡情發揮創意？說來難以置信，但是地球表面確實存在這樣的夢幻公司。
蓋瑞‧哈默爾（Gary Hamel）向管理者提出警告：網路時代的年輕人已無法接受由上向下的指揮權威，以及僵硬的官僚作風。
Whole Foods超市，讓店員做決策
「在公司中，經理人又怎麼能仗著主管的權威，要求他們一切照上面說的做？」哈默爾在接受越洋專訪時如此表示。他指出，過去的管理方式，在追求紀律與效率的同時，犧牲了「人性」。現在，企業該做的不是從員工身上擠出更多「效率」，而是反其道而行，給組織更多人性、給員工更多自主權。
專賣有機食品的美國連鎖超市Whole Foods，商品價格不算低，在削價競爭的美國超市業中是個異數，他們的管理方式也很獨特。每家分店的定價、促銷方案、乃至商品陳列方式，都由各分店員工自己決定。不僅各階層主管與員工的薪資完全公開，一向被視為機密的公司營收、成本與獲利數字，也開放給員工查詢，讓員工藉此極大化分店的經營績效。
為了讓公司真正能「上下一心」，Whole Foods規定主管不論層級多高，薪資都不得超過公司平均薪資的十九倍，而在美國《財星》公布的五百大企業排行中，最高主管的薪資是員工平均薪資的四百倍以上。大多數公司將75％股票選擇權分配給不超過五位高階經理人，Whole Foods卻將93％的股票選擇權保留給非主管級員工。哈默爾認為：「Whole Food的最高管理階層把錢放在該放的地方。」
美國企業Gore，用團隊取代階級
以生產革命性創新布料Gore-Tex知名的Gore企業，則打破了公司層級，用團隊與社群取而代之；他們從來不給員工「經理」、「副總裁」之類的頭銜，也禁止人提起這些字眼，只有「領導者」（leader）這個稱號。他們的做法是，如果員工對團隊績效有貢獻，帶頭領導的專案能吸引別人加入，就能贏得「領導者」封號；當然，團隊成員可以決定領導者的誕生，也能離開團隊來終結這個封號。
事實上，Gore公司的產品種類多到幾乎數不清，除了把創新布料應用在外套、帽子與睡袋上，吸引極地探險隊和聖母峰遠征隊都使用他們的產品，還有超過1300萬名病患受惠於他們的醫療用品。這些產品的成功，靠的是鼓勵自由實驗的制度。
在Gore公司，所有員工每週有半天的「涉獵時間」，自由從事自己想做的任何創新實驗，我們很難想像，醫療產品事業竟能研發出一條美國最暢銷的吉他弦，這在Gore卻是件稀鬆平常的事。
巴西Semco公司，讓員工決定薪資
新管理不僅是美國的專利，巴西企業Semco的管理方式，更為創新大膽。Semco原是家族企業，做的是工業機械的傳統產業，不像是能容許太多自由度的公司，但是現任總裁（他個人不承認這頭銜）李卡多‧賽姆勒（Ricardo Semler）從父親手中接下這家公司之後，就先開除三分之二的高階主管，大膽進行一連串員工自我管理實驗。
實驗一：包括生產線作業員在內的所有員工，可以自行決定工作的時數。員工自行決定什麼時候上班、工作多久。
實驗二：大多數員工可決定自己的薪資。Semco會提供該公司及其他公司的薪資資料，供員工參考。
實驗三：公司沒有內部稽核人員，沒有人覆核費用報表。
老派企業人士看到這裡，一定會驚嘆：「反了！這種公司怎麼能活下去？」但是Semco的業績卻蒸蒸日上，營業額在十年內從美金3000多萬元，躍升到美金2億多元。這個案例也成了七十六所商學院的教材。
「管理的創新作法，往往來自意想不到的地方。」哈默爾提到，印度有家HCL科技公司創造了一套「反向」管理方式，當員工覺得主管有缺失，可以開「罰單」給主管，待主管把問題解決，才能銷單，公司則會追蹤一個主管拿到多少張罰單、用多久來取消掉這張罰單。
哈默爾要對公司管理階層說的是，盡力創造一種能引出員工熱情、使人盡其才的工作環境，就能比競爭對手多一份優勢；對於年輕工作者，即使工作環境令人挫折，也要堅持理想，盡力為組織帶來一些改變。如果覺得自己人微言輕，可以和志同道合的人聯合，討論出具體可行的建言。「年輕人也應該學會以同理心，設想主管為什麼有這樣的顧慮？這樣的態度？才能發現真正的問題。」哈默爾對熱血青年提出如此的忠告。
【30雜誌 2007-12-16】
【80-20法則－個人應用】 時間管理：花80%時間思考，用20%的時間一次做對
加入匯豐前，陳俊宏曾在寶僑家品（Proctor & Gamble）擔任SK-II品牌副理，後轉任萊雅（L'Oreal）擔任卡尼爾（Garnier）肌膚保養系列產品經理，零售行銷經驗豐富。
時間回到7年前的某個晚上11點，新店某棟辦公大樓裡，只剩17樓的燈還亮著。27歲的化妝品牌SK-II品牌副理陳俊宏正搔著頭，想把企畫案修改得更好。他已經工作了13個小時，布滿血絲的雙眼盯著電腦，卻一個字都寫不出來。
「從做行銷的第一天起，我就覺得時間不夠用！」陳俊宏解釋著，行銷人要做的事多又雜，小從商品貨架陳列，大到確認消費需求，都是工作範圍。久而久之，他就習慣了「做不完定律」，過著每天加班的生活。
那天晚上，坐在一旁等結果的主管實在看不下去，就走過去拍拍陳俊宏的肩膀：「有些事，如果第一次就做對，就能省下很多重做的時間。」這一席話，讓陳俊宏第一次意識到用80/20法則管理時間的重要。
不能一次做對，就得花80%的時間修正
7年後，陳俊宏從零售業轉到金融業，擔任匯豐銀行行銷處副總裁，負責貴賓理財的行銷企畫。當主管後，他發覺80%的小事都有犯錯或重做的空間，不會花太多時間，對成敗也沒有決定性的影響；但是20%的關鍵大事，就必須一次做對，否則日後漫長的追蹤和修正，可能就會花掉80%的時間。
以行銷領域來講，第一次就要做好的，是「創意發想」相關的事。如果能清楚地對廣告商描繪你的核心概念，對方就會少花很多嘗試錯誤的時間。萬一你連自己要什麼都講不清楚，「廣告商就會想：『好吧，那我回去試試看。』而試試看的結果就是，接下來你每天都要想，『下次該叫廣告公司怎麼改？』」陳俊宏從過往經驗中，體會到第一次就把事情做對的重要。
碰到關鍵大事時，陳俊宏會利用零碎的時間，提早開始思考，把想法寫下來。隨著截止日期逼近，想法會愈來愈完整、清晰。長期的事前規畫，是因為陳俊宏堅持把時間花在對的事情上，他不希望被廣告商當場問倒，也不希望事後又要補資料，更不希望做第二次報告，「因為那20%的源頭最重要！」
就拿他剛與廣告公司溝通完的年度行銷計畫為例，陳俊宏說他3個禮拜前就開始準備簡報，但所謂的「準備」，指的不是蒐集資料或寫報告，而是「思考」。「思考如果我是廣告公司，我期待從客戶那兒得到什麼資訊？」陳俊宏認為，這可能包括了今年市場的變化、明年的行銷方向等。
想出架構之後，陳俊宏還會不斷反問自己：「這樣夠了嗎？」等到大致都想清楚了，才會請同事提供資料。他笑說，當過員工的人，最討厭的就是那種「不知道自己要什麼，卻每天要員工提供新資料」的老闆。只有當自己清楚知道哪些該要，哪些該捨，才不會被過多的資料模糊焦點。
一旦開始行動，就忘了繼續思考
把多數時間花在思考，是用80/20法則管理時間的重要概念。「少行動，因為我們一行動就不思考，」《80/20法則》一書指出，時間根本不會不夠用，問題出在人們只善用了其中20%；而就是因為時間太多，才會不斷地藉由「重做事情」來浪費它。其實，為了趕上事情的最後期限，人們通常只有在最後20%的執行時間裡才具生產力。
2006年，匯豐銀行的貴賓理財部門，首度嘗試大型的行銷活動。陳俊宏依舊遵循80/20法則，把大多數時間花在思考「貴賓理財客戶最需要什麼？」為此，他做了許多焦點團體、問卷調查，甚至跟忠實客戶討論，最後決定把「信任感」做為行銷活動的主軸。
「廣告主角是誰？贈品送什麼？拍攝場景在哪？貴賓理財中心怎麼布置？這些細節都只是錦上添花。關鍵訊息對了，就對了！」陳俊宏解釋。
然而，「思考顧客需要什麼」這類策略規畫型的事，聽起來遠不如「如何把貴賓理財中心布置得富麗堂皇」等執行面的事，來得刺激有趣。陳俊宏笑說，開會時最常發生的狀況是，原本是嚴肅地討論策略規畫，但只要一有人提到，「我看到某某銀行，布置得如何又如何…」大家就會紛紛岔開原本的討論，加入新話題。
這時候，陳俊宏會先讓大家天馬行空地抒發意見，接著再說「我們可以另外開會討論」或「如果有興趣，會後再來討論」，提醒大家回歸正題，否則80%的時間，就會浪費在無關緊要的話題上。
陳俊宏坦言，像裝潢分行這類的事，做起來立竿見影，成就感十足，的確很吸引人。然而，新手主管最忌諱的就是跟屬下搶事情做，卻不思考長遠規畫。
為了不讓自己分心去做有趣但不重要的小事，陳俊宏會把每周最該做的6～8件事，寫在利貼上，貼在電腦螢幕旁，隨時提醒自己。他每周也會跟下屬討論工作重點和報告方向，確定之後再繼續往下做，避免讓下屬走冤枉路。
用20%時間，創造80%快樂
用80/20法則管理時間，不僅能讓工作更有效率，也可以讓生活更幸福，這是因為生活中80%的快樂，只需要我們20%的時間。
在那段經常加班到11點的時間裡，陳俊宏回到家時，妻子早已熟睡。「反正她也累了，我最好不要吵她，」剛開始，陳俊宏這樣安慰自己，但漸漸地，他發現與妻子的對話愈來愈少，愈來愈不投機。他恍然大悟，唯有減少工作時間，才能挽回家庭生活。
於是，陳俊宏重新調整工作步調。女兒會說話之後，他每天都和女兒約好，第二天要陪她說個故事或看場電影。父女間的小小約定，成為他每天有效完成工作的動力。下班後的時間，留給女兒；女兒睡覺後的時間，則留給妻子。每天工作11小時後，再用4小時維繫家人感情，工作與生活平衡，讓陳俊宏覺得幸福又滿足。
生命中，你重視的價值是什麼？工作成就，還是家庭幸福？好好利用最有生產力的20%時間，投資在你所重視的那80%價值，你會發現，看似短暫的20%時間，其實是用之不竭的。別讓低價值的事物分散了注意力！
【經理人月刊 2008-01-01】
【80-20法則－個人應用】 授權與培養部屬：決定20%的策略，授權80%的細節
加入惠普前，陳之逵曾任台灣IBM軟體事業處業務經理，負責軟體銷售相關業務長達12年，在政府、電信、金融及中小企業客戶等軟體產業有豐富的銷售經驗。
「2004年，我第一次當業務主管。那半年根本是生不如死！我當然知道要授權，但不知道該怎麼做……」這句話，說出了許多人的心聲。但難以想像的是，當年的菜鳥主管，現在已經是台灣惠普（HP）企業系統服務事業群，最年輕的部門主管。
38歲的陳之逵是惠普軟體事業處資深協理，曾在IBM軟體業務部門工作了12年。只是，當超級業務員變成初階業務主管，角色易位，一連串問題也跟著來。
擠牙膏理論，找出有影響力的關鍵成員
當年，陳之逵的上司有個習慣：周六晚餐後開始發e-mail提出要求，周一就要收到進度報告。陳之逵只好花一整個周日，逐一打電話詢問下屬。然而，部門裡明明有10個主管，老闆卻只盯陳之逵和另一個主管，因為他們分別負責五分之三與五分之二的業績，其他人都只是支援性質。
「向來都是老闆跟我要業績，現在怎麼變成我去求屬下幫忙？」陳之逵向同期的新手主管吐苦水，得到了一個解答：擠牙膏理論。
「怎麼擠牙膏最省力？」陳之逵自問自答，「當然是從前面啊！」他解釋，主管要做長期計畫，但也要交短期成果。想迅速又省力地得到結果，主管可以挑一、兩個觀念契合的同事一起做一件事，剩下的人看到就會想：「原本只有主管這樣做，現在有3個人都這樣做耶！」很快地，就會有愈來愈多人加入。
陳之逵會先花3、4個月觀察，找出那一、兩個關鍵員工。他們通常資深、績效好，也樂意分享工作技巧，幫忙其他同事，甚至能擔任安撫同事情緒的導師，陳之逵稱他們為「小leader」。
惠普的軟體事業處有14人，包含業務、行銷和研發。研發和行銷團隊都有自己的小leader，業務部門的小leader則由陳之逵自己兼任。他只要把80%的時間，都放在這2個leader身上，就能掌握整個團隊。
陳之逵認為，把細節交給小leader負責，主管不但多了做計畫的時間，還可以培養接班人，一舉兩得。「我又不是小學老師，不需要每天盯學生功課寫完了沒？寫得好不好？細節讓leader來看就好！」他笑著說。
別讓猴子跳回自己背上
授權的基礎，在於充分的信任。陳之逵每兩天至少要跟同仁講一次電話，確認工作進度。他認為，溝通管道建立好，信任就會隨之而來；有了信任，主管可以放心授權，員工也能大膽決策。但是，執行細節可以放手，策略規畫則一定由主管親自做。
比如說，在執行細節方面，陳之逵絕不會過問業務員如何報價。他會先與業務員溝通底限，之後就完全支持。如果客戶對業務員說：「我不想跟你談，找你老闆來！」陳之逵則會告訴客戶：「直接找我，拿到的價錢一定是最貴的！」
他引用暢銷書《別讓猴子跳回你背上》，來解釋自己的作法，「不這麼做，以後客戶不會找業務談事情，全部都來找你！」當主管授權不夠，把80%的決策攬在身上，只會把自己累死，使員工挫折，讓組織停滯不前！
在策略規畫上，每季的開始，陳之逵會與每位同仁面談，找出3件本季最重要的計畫，並確定執行方向。「這3件事，應該涵蓋你80%責任範圍，」他舉例，如果業務同仁的計畫是「打進金融業」，做法是「每天call客戶」；陳之逵可能就會提醒，「跟協力廠商合作，鎖定關鍵20%的顧客」，可能才是正確的方法。
培養部屬應該做的3件事
有13年軟體業務經驗的陳之逵認為，「找出目標客戶」「藉由協力廠商引薦」「利用行銷推廣」是業務人員應該花80%力氣做的3件事，也是新手業務員想拿到第一張訂單，依序該做的3個關鍵點。
「就像做菜一樣，什麼時候該加什麼調味料，順序是一定的，」陳之逵總是告訴新手，第一季，80%的力氣要用在跟客戶和合作夥伴打好關係；第二季，是從重要客戶中，找出半年內最可能埋單的那兩位，並且針對他們的需求對症下藥。通常6個月後，業務員就會「開張」，拿到第一張訂單。第3季，就不用再一個人辛苦地跑客戶，可以花80%的力量與行銷部門合作，一次網羅更多潛在客戶。
陳之逵很喜歡與人分享一個案例：在IBM時，他曾雇用一位土木系畢業的女生，負責銷售服務軟體。對方十分順服地照著這套流程跑業務，鎖定一位難纏的客戶。結果，她在第7個月就做成了一筆3000萬的大案子，不到兩年就被破格擢升主管。「專注這3件事，其他都是次要！」陳之逵對自己培養超級業務員的三階段80/20法則，信心十足。
看來，從業務員到當業務主管，從鎖定客戶到授權管理，80/20法則都能隨著職涯成長提醒你：此時此刻，做什麼，最容易更上一層樓！
陳之逵認為，主管要扮演很多角色。教練（coach）的角色，是要與員工溝通作戰策略，但不用親自跳下去打仗；導師（mentor）的角色，則是適時解決員工的心理困擾；「經理人」（manager）的角色，就是利用在公司內部的人脈和資源優勢，支援第一線員工。「業務員在外面跑，公司裡的人認識不多，」陳之逵舉例，「但是當他需要某主管幫忙牽關係、贏案子時，主管就要幫他引薦。」
【經理人月刊 2008-01-01】
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