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品牌資本時代來臨！
李宜萍 顧客忠誠度就是顧客資本，當愈來愈多顧客對品牌產生認同的情感時，就表示顧客資本愈來愈大，品牌資本也隨之水漲船高。
在顧客至上的年代，顧客決定品牌的存亡，因此，品牌要強大，必須要先擄獲消費者的心，擴大消費者的心象佔有率後，才算站穩腳步，往成功品牌的大道邁進。
回顧品牌光陰的長廊，1980年代，許多商品廠商還停留銷售導向的經營模式，1986年第一次公佈理想品牌調查結果，Sony、Panasonic、雀巢等外商品牌是消費者心目中的理想品牌，他們將品牌的概念帶到台灣，引領台灣廠商追尋消費者心佔率，認知到顧客導向才能創造銷售量。
只要成為消費者心目中的理想品牌，通常也代表未來長期的銷售獲利成長。因為一旦在不需要提醒的情況下，還能佔據消費者心中「記憶體」容量，榮登領導寶座，地位總是難以撼動，這可以從歷史資料中得到驗證，一旦成為理想品牌第一名，每年約有九成會繼續保持第一名的位置，且心佔率與市佔率、獲利狀況呈現正比。
2008年進入品牌全球化時代，打的是國際級戰爭，成功的品牌需要組織全力以赴，從品牌形象、品牌認同、品牌偏好到品牌品質、品牌服務，一項商品從被創造出來，到拿到顧客的手中，每一個環節都要確定是否能讓消費者喜愛，打動消費者的心，最後讓顧客產生打死不換的忠誠度，只要顧客忠誠度存在，品牌就不死。
顧客忠誠度像累積資本一樣，需要不斷地壯大它，當愈來愈多顧客對品牌產生認同的情感時，就表示顧客資本愈來愈大，企業的市場價值也隨之水漲船高。
顧客資本就是品牌資本
顧客資本就是品牌資本，對投資人來說，一家以品牌資本為主的全球型公司，當他們給予高度評價時，通常會反映在市場價值上。如可口可樂2007年的股票總市值是984億美元，是資本額的十倍多；宏碁的總市值新台幣1,547億元，是資本額的6.4倍。
企業的市值受有形資產及無形資產的牽動，當企業以品牌資本為經營重心時，組織所有的資源與活動，都是為了顧客對品牌的忠誠度而來，包括組織流程改善、創新活動等。
鼎泰豐的一個小籠包可以賣到快20元，比一般貴上數倍，除了皮薄餡鮮美、精緻手工、湯汁多等特色外，店裡的服務流程也是強化品牌的一大重點。為了符合顧客不喜歡等待的心理，鼎泰豐設計出五分鐘的點餐出菜時間，支撐「五分鐘出菜」背後，是複雜的資訊系統與標準化的作業流程。
品牌資本的提升，與組織的智慧財產運作息息相關，包括組織結構流程、產品創新、人力資源、顧客管理等。當品牌和這些組織活動、人事物緊密結合時，就能發揮品牌資本極大化的功能，創造相乘效果的市場價值。
品牌資本是創造市場價值的成功法則，企業一旦要經營品牌，就必須徹頭徹尾地變成一家品牌企業，也要有接受挑戰的心理準備。
挑戰一，將經營重心放在提高顧客資本與顧客忠誠度上，而非短期打品牌、衝業績，因為過去慣用的行銷手法，在行銷傳播的快速變化中已失去了力量，造成花了大筆的廣告預算，卻無法達到預期的效果。
也因此，組織的一切活動，都是因為要提高顧客忠誠度而發起，此時組織流程、創新能力等，也必須跟著調整。當顧客想要快速的服務、完善的品質或更新穎的商品，企業就應該以相符合的組織結構、服務流程、人力資源、研發設計，來滿足顧客的這些需求。
挑戰二，品牌是一項長期投資，要有長期養品牌的打算，需要領導人的決心才能貫徹、持久。
許多企業老闆都急於看到品牌投資後的成果，甚至無法忍受一兩年內只有投資、沒有立即回收的狀態，所以不願意將經營重心放在培養品牌上。
擅長估算品牌價值的普華國際財務顧問執行董事游明德表示，品牌最有價值的部份，往往是看不見的經驗與智慧，而這些因素更是商品價格比競爭者高，或商品賣得比競爭者多的原因。
雖然經營品牌需要走遙遙長路，但只要存在顧客心中，價值就永遠存在。恭喜2008年成為消費者心目中理想品牌的企業，品牌價值的心苗已經在消費者心中發芽茁壯，相信在勤加灌溉照料下，品牌會深深紮根於顧客心中，不斷地成長壯大，讓企業成為永遠的贏家。
【管理雜誌 2008-01-02】 | | |
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老東家招手，你該回鍋嗎？ 「好馬不吃回頭草」落伍了
陳鈺婷 好馬不吃回頭草」，這句話已不適用於現在的職場。在人才高度競爭的時代，「鳳還巢」的敏感性降低，甚有不少企業，展開雙臂歡迎離職員工回鍋。不過，想要以漂亮的姿態「班師回朝」並不容易；除個人能力外，還要天時、地利、人和。
「若到新公司適應不良或與期待有落差，想要重新回來上班，記得跟我聯絡！」這是漢磊科技整合部經理張元洲對部屬離職說的話。他手下就有2名工程師因此「回鍋」，而他本人也是從某晶圓代工大廠「鳳還巢」的例子。
對某些公司來說，「回鍋」議題有些敏感，但漢磊科技對老員工回流，態度卻相當開放。漢磊科技人資經理曲展平表示，離職員工有兩成會回鍋。
她說有些企業對離職員工，會抱持負面態度，對「人才不忠」耿耿於懷，但那種觀念已過時了。許多企業主現在已能接受「企業有值，人才有價」觀念，也比較能從正面看待「鳳還巢」。
鳳還巢 敏感性降低
在許多企業，「鳳還巢」不再是敏感議題。龍格企管執行長梁興南表示，從前傳統產業或實施「師徒制」的企業，比較會將員工離職與「背叛」、「缺乏忠誠度」相連結。然而，現在企業主逐漸正視「離職員工關係管理」的課題，如果「待過的人都想再回來工作」，對於企業形象有很大幫助。
整體而言，外商對員工「回鍋」的接受度，要比本土公司來得高，不太介意人員來來去去，例如花旗就有不少高階主管回鍋。
不過，「高階」主管回鍋的案例，畢竟比較特殊，某位人資主管表示，CEO階層若能順利回鍋，代表他個人的經營能力，確實備受肯定，絕對是業界數一數二的人才，因此即使有些敏感，企業主也願意破例接受回鍋。
某本土金控公司對離職員工回鍋，原本採取「拒絕政策」；但為了吸引好人才回流，後來還是在董事會中，通過回鍋人才的條件。甚至為了讓離職「老臣」回流，企業高層還擺了好幾次飯局，就是要把人請回來。
以產業別來說，金融業是對「鳳還巢」較敏感的產業。據瞭解，外商壽險業對內勤高階人員的回鍋，態度仍然相當保留。幾家本土金控也持類似態度，或許可接受在「集團內」流動，但出了集團，回鍋機率就不大。
在職種部分，美商甲骨文人資協理彭雪紅表示，「業務人員」算是比較敏感的回鍋職種。畢竟業務身上背負著客戶資料，與企業長期的人脈關係；業務好手離職，很可能造成公司業績「大失血」。
好用人才 企業主動爭取回籠
企業歡迎「鳳還巢」的原因有幾項。首先，若企業面臨激烈的競爭，而離職人員又是炙手可熱的關鍵技術人才，老東家自然很歡迎鳳還巢，甚至直屬主管還會主動詢問回鍋意願。
其次，職位出缺後，若企業必須投注大量資源、時間培養新人來接手，基於「成本」與「時效」考量，有些企業寧可招徠離職員工回鍋，而非招募新員工。
此外，企業重新雇用離職員工，對內也可產生「宣示」效果：「員工回籠代表我們公司環境非常好，所以員工到外面轉了一圈後，最後還是選擇回老東家，」研華科技人資副總尹德宇說。
瑞銘科技財管部副理謝尚勤表示，科技公司接受離職員工回鍋，主因是科技人才素質差異太大，頂尖與中庸人才的實力，可能相差超過5倍。「好用」的人才若願意回鍋，公司自然雙手歡迎。
另一種狀況是，產業專業性極高，人才庫有限，在此情況下，企業對鳳還巢的接受度也特別高，會計師事務所就是一例。
好聚好散 為回流鋪路
尹德宇表示，員工離職原因形形色色，包括出國念書、結婚、自行創業等個人因素，當然，多數仍為「跳槽」離職。不過，即使是跳槽，公司還是應該正面以對，畢竟每個人在不同職涯階段，會有不同考量。
曲展平認為，對於留不住的優秀人才，主管要懂得「放下」，甚至「用舖著紅地毯歡送的心情祝福他」。他提醒，主管的離職面談或輔導做得漂亮，等於是對優秀人才「鳳還巢」預先鋪路。
叛將受重用 員工心不平
彭雪紅表示，企業聘用回鍋員工的優點是，他們對企業文化、公司作業流程熟悉，較新人容易上手。在團隊合作上，因為與老同事有共事經驗，所以合作默契佳。再者，對提升公司形象、節省培訓資源等，也都有幫助。
但梁興南指出，任何事情都有一體兩面，「水能載舟亦能覆舟」。重新聘用離職員工也有若干風險，包括回鍋員工不一定能適應企業的創新與變革，反而在組織中「倚老賣老」。或者，離職員工回鍋後獲得升遷，叛將反而受到重用，會造成其他同仁的心理不平衡。
曲展平提醒，主管決定讓離職員工回籠，絕對要小心「回來一個，走四個」的情況發生，企業必須確定潛在風險是可被控制或解決的。
誰的回鍋機率高？
員工離職想回鍋，並非每個人都有機會。但對優秀人才來說，或許不用自己開口，就有機會上門。
彭雪紅指出，甲骨文招募人才中，有很大比例來自於「內部推薦」，離職員工若經常與老同事或主管保持聯繫，正巧公司又有適合職缺，且離職員工也有意願回鍋，很容易一拍即合，由「前」老闆向其他部門推薦「前」部屬，順利回鍋的案例不在少數。
還有一種回鍋機率高的情況是，員工離職屬「非自願性」，例如因公司重組而離職，但本身條件與工作表現都很優異，日後只要公司再有職缺釋出，這類員工很容易得到回鍋機會。
梁興南指出，還有一種回鍋可能性是「裙帶關係」，當企業改朝換代，過去「押對寶」的「國王人馬」，回鍋的機率就很大；但他提醒，這種回鍋對企業長期的發展，禍福難料。
其實，不見得只有A＋人才，才有回鍋機會。尹德宇表示，即使表現尚可，只要對企業的認同度高，服務期間人際關係良好，或許主管不一定會主動接觸，但若有適合職缺，再度被錄取的機會也不小。
接納鳳還巢 企業有底線
雖然不少企業歡迎優秀人才回鍋，但為避免造成「員工可來去自如」的錯誤印象，企業對還是設有一些底線。
例如，若員工離職跳槽至競爭對手，部分企業就拒絕接受回鍋。以永慶房屋來說，基於業務機密考量，就傾向不雇用有房仲經驗者。在房仲業跳槽的人，幾無重新回鍋的可能。
而「深入敵營」者，例如跳槽到主要競爭對手，擔任主管職務或者關鍵技術人員，通常鳳還巢的機率也很渺茫。
還有些企業設下「二進二出」的底線，包括甲骨文、漢磊科技、攸立半島體，都有相關限制。
曲展平指出，雖然「忠誠度」不一定可被衡量，但為了避免「人才恃寵而驕」，漢磊規定最多聘用兩次是極限。
跳到客戶端 有利也有弊
所謂「術業有專攻」，一般人跳槽，要完全脫離原本的產業，並不容易。即使不是跳槽到競爭對手，也可能在產業的上中下游間流動。
彭雪紅表示，部分甲骨文員工會跳槽到客戶端去工作，這對甲骨文有正面幫助，是企業實力與人脈的延伸。
不過，曲展平提出不同的觀察角度，她指出，若離職員工跳到客戶端任職，而市場又處於「買方市場」時，與老東家的往來，必然得拋開舊情公事公辦，作法難免會傷感情，日後這名員工想重回老東家，恐怕會有困難。
此外，若服務期間就被列為「黑名單」的人，例如人際關係不佳、工作表現不優，篤定是不可能回鍋的。
天時地利人和 才能漂亮回鍋
處理員工離職，企業與主管都希望「好聚好散」，為日後回鍋預先鋪路；而離職員工也多半有「下台身段要漂亮」的體認。不過，是否能順利漂亮回鍋，不單純是員工個人因素，還需要天時、地利、人和。
從A公司離職的小和，辭職時原已抱定不再回鍋的決心。怎料離開公司後，才發現高估了自己在人力市場的價值，一直找不到比老東家更好的工作。雖然最後得以回鍋，但昔日部屬卻因他離職而獲得升遷，變成他的上司。
對小和來說，這不是一次漂亮的回鍋，因為與老東家談判的空間與籌碼不多。許多面臨相同處境的人，即使有回鍋機會，寧可選擇另闢戰場。
彭雪紅說，成功的回鍋，需要好的時機點配合，正好有適合的職務出缺，加上適當的從屬關係，才不至於讓回鍋者感覺「不舒服」。
她認為，人資在此過程中扮演重要角色，公司決定接受鳳還巢前，需在內部進行充分的reference check；有意聘用離職員工的部門主管，應召集部門同仁，開誠佈公進行討論，若發現內部反彈聲浪很大，即使離職員工再怎麼優秀，重新聘用案都有可能被迫喊卡。
莫輕率回鍋 造成二次傷害
正值歲末年初的轉職旺季，或許你也有異動的計畫，而老東家正向你招手。
彭雪紅提醒，面對鳳還巢的抉擇，必須釐清當初離職的原因是否已不存在；對於老東家提供新的工作機會，要確認是否真的是更好的發展，絕對不要因為加薪或升官，就輕率答應，否則很可能導致第二次離職，反而傷害了自己在老東家的信用。
若已決定回鍋，又該做好什麼準備呢？梁興南提醒，必須在最短時間內，瞭解離職期間組織有哪些變化，儘快適應；並且與工作的利害關係人，建立友善關係。
在醫療業服務的小棻，去年才剛經歷鳳還巢，他以過來人建議，若決定回鍋，心態不妨先放空，把自己當作「新人」。回鍋後應展現更高的企圖心與貢獻度，讓主管相信，同意鳳還巢的決定，是正確且值得的。
從晶圓代工大廠回鍋 張元洲不悔的選擇
淡江化工系畢業的漢磊科整合部經理張元洲，86年進入漢磊服務，那是他的第一份工作。當時的漢磊只有一廠，員工規模不到300人。
「化工人進入半導體業，什麼事都要從頭學起。」張元洲回憶說，當時公司還在起步階段，規模也不大，因此主管或同事間的關係，格外親密。
「我跟老闆像是師徒的關係，他幾乎是『一對一』教我，就算很low end的問題，都很有耐心地答覆。」這種組織氣氛，與他後來服務的晶圓代工大廠，非常不同。
大廠要求員工必須立即貢獻，畢竟「時間就是成本」，不若漢磊，主管願意花時間教育，也給部屬試錯的機會。
意外升遷機會 反成轉職推手
在漢磊工作的前兩年，張元洲快速累積專業能力，獲得主管重用。怎料，直屬主管因個人職涯規劃離開漢磊，部門缺乏管理人才，而他表現優異，於是大老闆要他做好準備，半年後接任課級主管。
雖能獲得升遷機會，但張元洲並不開心，反而感到惶恐焦慮，「我真的有能力接這個位子嗎？」他心裡很掙扎。幾經思考後，他決定婉拒升遷機會，正巧此時，收到某晶圓代工大廠的offer。於是，決定去闖一闖。
「在晶圓代工大廠工作，好比進入『寶山』一樣，同事們都是業界的佼佼者。」張元洲比較，大公司人員充足、分工細，所有工作都規定地巨細靡遺；「在漢磊工作，許多事情都是一起討論，一起解決，彈性也較大。」
老東家濃厚人情味的召喚
90年漢磊轉投資的漢陽科技成立，同時還購買其他公司的六吋廠，進入急速擴張階段。由於需才孔急，於是主管詢問他回鍋的意願，「當時我說若晚個半年、1年再問我，時機會更好，畢竟我很想看到自己在大廠的工作成果，」張元洲說。
一個是人情味濃厚的老東家，一個是人才輩出的晶圓大廠，他最後選擇回鍋漢磊，「不得不承認，情感因素是關鍵原因，」張元洲說。
重新回到漢磊工作已超過6年，張元洲一路從課長，再升上部門經理。對他來說，當年跳槽至晶圓大廠去歷練，是給自己一次「大開眼界」的機會。第二度選擇漢磊，則是對人性化工作環境，以及自在生活方式的追求。
【就業情報雜誌 2008-01-02】 | | |
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效率祕技／4個步驟，學會「丟」的藝術
黃又怡
你是否也有過這樣的經驗：資料、檔案、雜誌在桌上堆積如山，臨時要找個東西，卻怎麼翻都翻不到。當桌上的雜物中壓縮了你的工作效率，煩雜的感覺也壓過了清爽俐落，你需要4個步驟，學會「丟」的藝術：
1.定期檢視
每個月挪出一些時間去盤點，審視到處堆放或散落的公文、資料、書籍和雜誌，並且把它們整齊的歸檔到它們該待的地方，然後3個月進行一次大清除行動。
2.訂出清除標準
定出清除標準，例如，公司的辦公桌只留下與法律、稅務相關，以及與工作直接相關的資料，其餘與這些原則不相關的物品資料，則全部清除或帶回家。藉此讓辦公桌清爽有條理，不會雜物過多，如此不僅給同事、上司好印象，亦讓自己清楚知道某類資料一定在某個地方。
3.區分成「丟」「留」「可能」3類
將保留下來的各種東西用小標籤加以分類，比如分為「丟」「留」「可能」3類，並貼上不同的小標籤加以識別。
「丟」代表意義不高，或者有時效性的東西，現在有用，可能3個月後就沒用了；「留」代表長期具有意義，一定要保留的東西；「可能」則代表目前不確定，你需要再三考慮是否丟掉或保留的東西。
透過這樣的方式，進行一波新的清除行動時，即可非常有效率地辨別每樣東西該去該留，至於「可能」類的資料，則可重新思考是否有保留必要。
4.必要時找人幫忙
如果你是個什麼都不願意扔的人，丟東西對你來說肯定是痛苦的，不如找一位朋友幫你進行清除工作。先列出5～10個自己不同意扔掉的項目，然後讓朋友清除其他所有東西，且讓他把東西扔得遠遠的，不要讓你看到。【經理人月刊 2008-01-01】 | | |
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個人退休金帳戶 不再雙重免稅
今年起，選擇勞退新制的勞工，個人退休金帳戶雙重免稅待遇已經結束。總統令公告所得稅法第14條修正條文自1月1日起生效，選擇自提退休金在6%範圍內，免計入每月薪資課稅的勞工，退休時應將個人帳戶退休金與雇主給付部分，合併計算定額免稅。
舉例來說，甲工作20年退休，個人帳戶自提退休金總額加計孳息共計50萬元，合計雇主給付的退休金 300萬元，甲共領取350萬元。換算甲可享有的定額免稅額為322萬元（年資20年乘16.1萬元），甲所領取的350萬元退休金扣除322萬免稅額後，有28萬元需半數課稅。
去年底以前，選擇勞退新制者，每月自薪資提撥固定比率退休金，可免課徵薪資所得稅；退休時也只有雇主給付的退休金才需計入定額免稅範圍，個人帳戶退休金形同雙重免稅。今年以後，個人帳戶退休金已在薪資階段享有免稅者，退休時，給付總額逾定額免稅部分，即須課徵所得稅。
消除個人退休金帳戶雙重免稅優惠的法案，是自今年元月起開始適用，財政部昨（7）日表示，94年7月勞退新制施行後，到96年12月31日前，選擇自提退休金並已計入個人退休金帳戶者，屬於96年底前的自提退休金，仍可免合併雇主給付額計算退休金定額免稅，薪資與退休金兩階段雙重免稅待遇不變。
修正後的所得稅法，年金帳戶中屬於勞工自提金，也可比照個人帳戶自提退休金，同享上限6%免計入薪資的減稅待遇。但勞工退休時自年金帳戶中提領的退休金，不再視為保險給付全額免稅，必須與雇主給付的退休金合併計算，並只享有定額免稅。
財政部指出，退休金採取定額免稅制，每人的免稅額隨年資長短不同，年資愈長者，免稅額愈高。依據稅法規定，定額免稅是以退職服務年資分別乘以16.1萬元與32.2萬元分段計算。
以退職年資25年者為例，可享全數免稅的退休金免稅額是402.5萬元；超過402.5萬元到805萬元間者，超過402.5萬元部分需半數課稅；退休金超過805萬元以上者，超過部分全數課稅。
【全國就業E網 2008-01-08】 | | |
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公職人員選舉投票日，放假一天
新聞聯絡室勞委會表示，97年1月12日第七屆立法委員投票日，原排定出勤且「有投票權」之勞工援例放假一日，工資照給；至原無須出勤之勞工，則不另給假。
勞委會表示，各類公職人員選舉罷免投票日係依勞動基準法第37條規定，指定具投票權且該日原屬工作日勞工之休假日。相關規定已行之有年，勞資雙方多能遵守。
勞委會進一步表示，由於考量勞工返鄉投票之路程及輪班狀況不一，所謂放假「一日」，係指自午前零時至午後12時連續24小時。惟如勞工同意於該日出勤，無論屬輪班制或部分工時工作，雇主均應加倍給付該工作時間工資。
【行政院勞委會 2008-01-11】 | | |
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精神疾病可領勞保殘廢給付？
洪淑妍 由於職場環境變遷，勞工承受更多諸如裁員、降薪、懲處等壓力，萬一引發精神疾病，可以申請勞保殘廢給付嗎？精神疾病算不算職業病？
在電子廠工作已6年的心美，因工作表現良好，被公司晉升為組長。但之後因與主管理念不合，常遭刁難與言辭羞辱，又被公司無預警解除組長職務，心美開始出現尋短念頭，後經醫生診斷為憂鬱症。
罹患憂鬱症的心美，不但個性變得多疑、神經質，常常顯露激躁不安的行為，並出現妄想、幻覺，經雖治療，但醫師已診斷確定心美的中樞神經系統功能退化，即使日後返回職場，也只能從事簡易工作。
心美心想，身體、四肢殘障可以申請勞保殘廢給付，像她罹患精神病，也可以申請殘廢給付嗎？而她會罹患憂鬱症，都是因職場壓力關係，算不算職業病呢？
現代人生活壓力大，憂鬱症等精神疾病已成為21世紀危害人體健康的文明病。
根據衛生署統計，95年有4萬2,151人因精神疾病住院，平均住院天數長達83.9天，高於其他疾病患者的住院天數。
精神病也可申請勞保殘廢給付
根據勞工保險條例第53條規定，「被保險人罹患普通疾病，經治療終止後，如身體遺存障害，適合殘廢給付標準表規定的項目，經特約醫院診斷為永久殘廢者，得按其平均月投保薪資，依殘廢等級及給付標準，申請殘廢給付。」 像心美這種屬於心理層面的精神疾病，如果經精神科專科醫師診斷，符合勞保殘廢給付標準表項目時，也可以申請殘廢給付。目前勞保的「精神障害」殘廢項目，是依被保險人症狀的輕重、對勞動能力與日常生活的影響程度區分為5大障害項目，給付標準從最嚴重的1,200日投保薪資，到較輕微的440日投保薪資不等。
只有精神科專科醫師才能開具證明
值得注意的是，有關「精神障害」殘廢診斷書上的規定，除了要由精神科專科醫師依患者實際殘廢狀況及影響生活與喪失工作能力等情形詳實填寫外，保戶還必須經過3種以上的藥物治療（即須經足夠、規則的時間與劑量的使用，以及3種不同作用機轉的抗憂鬱藥物治療）後，仍遺存顯著障害時，才得由醫師開具診斷證明書。 以心美為例，假設心美經專科醫師診斷後，認定是因中度精神障害，精神及身體的勞動能力較一般明顯低下，經勞保局審定後是屬於勞保殘廢給付標準表規定的第7級殘，則可請領440日投保薪資的殘廢給付。 如果心美的月投保薪資為4萬3,900元，依此標準計算，則能獲得64萬3,720元（4萬3,900元÷30日×440日＝64萬3,720元）的殘廢給付。
勞委會研擬將精神疾病納入職業病種類
至於憂鬱症算不算職業災害？依據現行勞保職業病種類表中的8大類職業病，僅納入生物、物理、化學等引發的「生理」疾病（如鉛、汞、苯中毒、退伍軍人症、椎間盤突出等），屬於「心理」疾病的憂鬱症等精神障害，至今尚未納入。 雖然勞委會曾函請勞保局放寬規定，讓被保險人可以於必要時，得檢附有關資料，向勞委會職業疾病鑑定委員會申請鑑定，不以勞保職業病種類表的表列疾病為限。不過，截至目前為止，尚無任何罹患有職場憂鬱症的勞工，被認定為職業傷病，而獲得相關職災補償。 對於是否應將工作因素所導致的精神障礙，正式納入勞保職業病種類表中，勞委會表示，「已邀集專家學者檢討中」。 假設心美的憂鬱症經職業疾病鑑定委員會認定為「職業傷病」，依規定，「職業傷病」所致的殘廢給付可增領50％，因此，心美就可領到96萬5,580元（64萬3,720元×150％＝96萬5,580元），兩者相差了32萬1,860元。
【現代保險雜誌 2007-12-30】 | | |
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驅動員工帶腦袋上班 ７大步驟最適化導入TPS
呂育任 「員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。」日本豐田式生產管理系統(TPS)之父大野耐一如是說。給予員工思考空間，激勵第一線員工帶腦袋上班，豐田模式除了驅使豐田汽車駛進世界第一，更在全球掀起變革風潮。
豐田式生產管理系統(Toyota Production System, TPS)是一種技術，亦是一種哲學。1945年，由日本豐田汽車前副總裁大野耐一(Daiichi Ohno)，依據徹底消除浪費，以及不斷追求製造方法之合理性，所創設一種成功的生產方式，於1973年石油危機之後，受到廣大的矚目和研究。
TPS亦稱為及時化(Just-In-Time, JIT)生產系統，其目標是要求在100％的品質水準下，維持原物料的零庫存。亦即在製造商需要原物料時，供應商能夠及時運抵工廠，而製造商亦能及時上線生產。JIT系統作業過程中，後製程在必要的時機要把必要的東西，按需要的數量至前製程去領取。當後製程領走需要的數量後，前製程只製造被領走的數量，此種方式即可使存貨接近於「零」。
要達到這樣的效率，並非意謂著製造商將存貨堆積給供應商，因為如此是無法降低整個系統的總成本。而是需要透過供應商與製造商同步化的運作，來消除存貨的堆積。生產落實JIT，可達到建立降低存貨成本、增加資本週轉率、縮短前置時間、提高品質及生產力的核心競爭力，並且更具市場的應變能力。
整體而言，TPS以市場客戶為導向的經營理念與思維，持續追求徹底消除浪費的革新經營管理所建立有效的作業整合體系，所有作業活動有效整合，準確掌握客戶需求以合理成本、最高的品質、適當時間、適當地點、無瑕服務供應產品，使過程浪費降至最低，TPS基本思想就圍繞在「徹底消除浪費」６字箴言裡。
7種製造之惡
TPS系統認為有７種浪費必須徹底消除：
1.製造太多的浪費：即生產過剩的浪費，包括：數量過多及時間過早等。
2.等待的浪費：指未能及時生產所造成等候時間的浪費。等待浪費的發生，起源於作業組合安排不適當、缺料、待料、品質不良等所造成。
3.搬運的浪費：搬運次數過多或不必要的搬運。
4.加工的浪費：也可算是「必要的」步驟或程序，即製造方法不佳或繁瑣所造成的浪費。實際上，在製造過程中，可透過加工程序的省略、替代、重組或合併，仔細檢討，找出造成浪費根源。例如：
(1)作業者不知（不清楚）作業標準。
(2)顧客的規格不明確或經常變動。
(3)過多的檢查或試驗。
(4)部門間的目標不一致或溝通不良。
5.存貨的浪費：所謂存貨的浪費，即是在各工程間投入過多的生產資源或是由廠商交入過多零件與物料，造成在庫過多現象。
6.動作的浪費：動作浪費即是在作業過程中，無附加價值之人力，或機械設備的運作。例如：取放動作。
7.製造不良的浪費：製品本應該為良品，但是在製程中因加工方法、人為疏忽、設備故障等因素導致不良品的產生，因而必須重工。造成重工時的材料、能源、設備費及人工費用的浪費或商譽損失等。
３大方法消除浪費
1.基本技術
(1)消除(Eliminate)。
(2)合併(Combine)。
(3)重排(Rearrange)。
(4)簡化(Simplify)。
2.及時化
及時化生產的目的為縮短收到訂單到完成品出貨的時間。植基積極掌握顧客的需求、徹底去除任何的浪費，持續改善組織經營管理的環境，以更低成本、更高品質、更多樣化及更快市場反應時間的經營方式，滿足顧客的需求與期望，提高企業的競爭能力。因為減少存貨的持有成本，故採用小批量生產，只要供應商將物料送到工廠，立即送入生產線進行裝配工作，理論上，不需要安全庫存量。
3.自化
此目的在於創造出更好及更便宜的產品，其具有以下特性：
(1)訓練生產人員建立起自動化的判斷力，異常時自動停止，異常容易判斷。
(2)一種發現異常和缺陷的裝置，以及當異常和缺陷發生的時候，使生產線或機器停止的裝置。
(3)不使不良品從前製程流向後製程（品質是工程中製作出來，不良不流入後工程）。
(4)使機械具備人的智慧，成為真正為人工作的機械。
(5)具有自動對製程監視和管理的功能。
(6)人的動作與機械動作分離（省人化一人多機多工程）。
需要建立的機制為：
(1)工程流程化，將工程內的停滯消除，使其能成就一個生產流程。
(2)依必要數決定Ｔ／Ｔ時間。標準作業是為了製造產品所訂立之標準，涵蓋適當的設備配置、多能工訓練、標準不斷評估與修正。
(3)後工程向前工程引取所需物料。
【能力雜誌 2008-01-08】 | | |
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