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	勞資報導電子報　第309期 (2008/01/23)
【最新報導】 1.上班族超沒信心 自評競爭力只有49.7分 2.人性化管理 維持低離職率 【法令焦點】 1.職業災害勞工保護法第三十條解釋令乙則 2.勞工延退？ 【ＨＲ充電站】 1.因為簡化，所以聚焦 精實三部曲：改變 衝擊 溝通 2.透視鴻海帝國的「用人唯才」學 郭台銘：天才，不如好人才 您認識幾家headhunter？專為中高階人才及獵才公司打造的獵才入口網站 - 經理人獵才網www.mgrjob.com終於登場了。有別於時下一般的人力銀行，經理人獵才網不只提供媒合服務，更提供一個匿名的聯絡平台，讓在職的中高階人才也可以安心的建立顧問人脈，以備不時之需。立即造訪  經理人獵才網 top 上班族超沒信心 自評競爭力只有49.7分 張中昌 　　在民間消費信心、投資人信心皆創下歷年新低之際，台灣上班族對於自身工作競爭力也是信心低迷，根據人力銀行所作的調查發現，今(96)年廣大上班族自評競爭力分數，綜合平均只有49.7分，與去年度相較足足少18分之多。 　　受到景氣不佳、加薪無望等因素影響，今年國內上班族對自己的競爭力信心大幅下滑，尤其女性自評競爭力的平均分數，甚至比男性更低5分，明顯透露對未來充滿著不確定性。 　　人力銀行指出，受薪上班族普遍對於整體環境景氣不具信心，再加上對於專業能力證照化、高學歷普及化、企業追求國際化、工作機會外移等趨勢，感到強烈的競爭焦慮，也因此自評信心分數都較為偏低。 　　尤其製造業、服務業、運輸物流業的員工，更是特別對自己的競爭力毫無自信。其實大部分廠商對於員工競爭力都給予相當高分評價，整體平均起來有高達69.6分，與上班族自評的結果，落差將近20分之多。 　　進一步說明，像包括大眾傳播業、金融投顧及保險業、法律會計研發顧問業、電子資訊業等，廠商給予上班族的平均分數甚至高過70分，高度肯定工作上的表現，因此證明普遍上班族都低估自己能力。 　　不過，上班族自評與企業評價出現大幅落差，主要可能也因為求職市場「買方優勢」較強，除了像業務、研發設計、金融專業等有勞力缺口的工作外，其餘大部份職缺都屬於僧多粥少，使得求職者為取得工作機會，競爭十分激烈。 建議上班族能把競爭力不足的危機感，轉化成為自我持續進修動力，相信在轉職潮湧現的時候，不論是想挑戰新工作，或是繼續留守原崗位，都應該會更加順利。 【卡優新聞網 2008-01-19】 top 人性化管理 維持低離職率 唐滋蓮採訪 「一整年都沒有人離職，這也不見得是一件好事，企業還是需要有正常的汰換率，使職場維持在活水狀態。」談到離職，萬海航運管理部人力資源發展課副理林聰哲，先點出了離職率的存在必要性。 3年多來，萬海航運一直在實施淘汰制度，每年固定淘汰3～5﹪的職員，像今年的離職率僅有4﹪。所謂的淘汰，不是不留情面的砍人，而是只要績效低於標準的員工，公司會告知並給予3個月的改善期，甚至可以換到其他更適合的單位，如果績效達到標準即可留任；若依然沒有起色，就會被淘汰。 邀請優退員工參加尾牙 回任制度好貼心 另外，因為以前的萬海航運專攻亞洲線，而現在已邁入遠洋線，朝中東、地中海、紅海等區域前進，所以外語文等能力就倍顯重要。因此，萬海提出了優退制度，不僅優退金加碼，每年尾牙還會邀請1～2桌優退的老員工，一起回娘家同樂，這在企業文化中相當少見，極有人情味。「如果有不錯的工作機會，我們還會主動通知這些優退老員工，希望他們能趕緊找到事業第二春。」林聰哲說。 日前，台灣有一位年輕人林群杰，騎著單車橫跨美加，一躍成為新聞人物，他能放心的圓夢，其實也有部份是因為萬海富有人情味的「回任制度」。「回任制度」是指萬海的職員若離開後還想要回來，基本上都是可以的。林群杰原本就是萬海航運的業務員，他向公司提出離職申請時，就表明自己要去騎單車圓夢，當夢想達成了，他就又回到萬海航運從事作業部的工作。 徵才期要半年時間 避免因了解而分開 為了降低離職率，萬海其實從招聘新職員開始，就下足工夫。林聰哲表示，每年2、3月，萬海航運會開始登求才廣告，5月筆試，7月報到，而且，不見得筆試成績第1名就一定會被錄取，光是徵才期就耗費了將近半年的時間，面試官就有多達40人。林聰哲說：「我們希望員工的人才特質是很多元化的，而不是完全一致，我們不給員工設限和框架，因此，每位求職者面試時會面對4～5位面試官，就是希望避免單一面試官的主觀意見。」 除此之外，還會讓求職者看一段介紹公司的影片，了解萬海航運的文化、體制，如此也可以避免離職率的不當攀升，也就是職場上常見的「因了解而分開」的情形。 服務業首重人才 訓練人才不能怕流失 年終獎金4～5個月，工作氣氛活潑有朝氣，制度人性化，長官還會給予寬廣的發揮空間及充分的彈性，員工訓練專業且周到，所以可以留住人才，林聰哲也提到，今年公司接到近4000份的履歷，60﹪是大學生，40﹪是碩士生，不僅碩士的比例愈來愈高，如台大、政大、清大等名校的學生也愈來愈多，也因為學歷高，曾經是離職時的常見理由－「進修」，也就相對的減少了。 如果員工真的想要再進修，萬海也提供了在職專業訓練以及一些軟性課程，在職專業訓練每週都有課；軟性課程如生活講座、理財課程等，往往一個課程就要花掉將近100萬元。像萬海航運管理部人力資源發展課的巫垂儒，本身是台大心理系畢業，就會去進修人資的課程。「結婚生子前是充實自我的最佳時機，而且，我們訓練出來的人才是有口碑的，雖然有些會被同業挖角，但絕對不能因為人才會流失就不訓練，因為，服務業最重要的就是人才，我們必須為國舉才。」林聰哲說道。 【自由時報 2008-01-18】 top 職業災害勞工保護法第三十條解釋令乙則 勞工保險處第一科 行政院勞工委員會於97年1月15日發布職業災害勞工保護法第三十條解釋令乙則 核釋職業災害勞工保護法第三十條規定，職業災害勞工繼續參加勞工保險普通事故保險，有再受僱從事工作又離職退保情形者，仍得依規定以勞工團體或勞工保險局委託之有關團體為投保單位，並以原職業災害離職退保時之投保薪資為準，繼續參加勞工保險普通事故保險至符合請領老年給付之日。 【 行政院勞委會 2008-01-15】 top 勞工延退？ 勞工延退：國營事業員工 最大受益者 如勞基法修改，將勞工退休年齡由60歲延至65歲，到底誰是最大的受益者？經濟部官員坦承，國營事業員工將是最大的受益者；但國營事業主管則憂心，國營事業的經營績效會變得更差。 經濟部官員與國營事業主管指出，勞基法規定的勞工60歲退休年齡，是最低勞動條件，企業只要優於勞基法規定都可以，所以一些民營企業也有讓員工工作到65歲，甚至70 歲。 不過，他們也坦承，即使勞基法將勞工退休年齡延至65歲，民營企業老闆如果不想留用勞工，也可能會用儘各種辦法，將勞工逼退。 但如果勞基法將勞工退休年齡由60歲延至65歲，原本已被外界羡慕不已的國營事業員工的「鐵飯碗」工作又多了5年，因此會成為最大的受益者。 國營事業相關主管私下表示，國營事業屬於「優質工作機會」，如果讓員工退休年齡延後，不僅對國營事業人力新陳代謝有不良影響，事實上年齡超過60歲勞工對企業的貢獻度通常是衰退的。 相關主管說，目前國營事業為精簡人力辦理的「優惠離退」，已出現「人才離退，冗員不退」的反淘汰現象，如果勞工退休年齡延至65歲，恐怕也會有「冗員不退」反淘汰現象，國營事業經營績效變得更差。 勞工延退：國民黨支持修法 針對執政黨有意將勞基法有關勞工退休年齡由60歲延至65歲，列為提報給立法院作為新會期審查的優先法案，國民黨立院黨團中午表示樂觀其成。書記長郭素春表示，這是國民黨早就提出來的主張，只是過去沒有得到民進黨的回應，現在民進黨願意修法，國民黨給予肯定。 郭素春表示，國民黨團早就希望透過修法，將退休年齡上修到65歲，主要考量現在百姓體力都很好，60歲並不老，應該多給予一些工作機會。國民黨提出修法已經有一兩個會期，但是行政院都不理會、沒有動作，朝野協商也不理不睬，所以遲遲未能修法。現在民進黨想通了，願意修法，國民黨樂觀其成。 勞工延退 勞委會：不會主動提案 勞委會勞動條件處長黃秋桂表示，政府考量到大環境變遷，確實有延後勞工法定退休年齡的打算，勞委會將之列為中期目標，比較可行的方式是逐步微調，而不是一口氣延退到65歲。 黃秋桂表示，隨著大環境變遷，台灣邁入高齡化以及少子化社會，國人健康提升，壽命延長，退休年齡延後的議題各國也都在研議中，勞委會把這個計畫列為中期目標，至於「中期」是多久，她表示「現在無法說」，但可以確定的是立法院這個新會期勞委會不會主動提案修法。 勞工強制退休年齡延後，是否會壓縮年輕人就業機會? 黃秋桂認為「這應該是如何創造就業機會的問題」，其實目前國外也有些國家，沒有退休年齡上限的規範，這樣可以避免年齡歧視。至於延退的方式，也可以不用一步到位，而是採取類似勞保漸進微調的方式，從60歲到61歲62歲，逐步放寬。 【全國就業E網 2008-01-21】 top 因為簡化，所以聚焦 精實三部曲：改變 衝擊 溝通 吳肇懿．黃信玄 價值與浪費是企業上天堂或到地獄的通關密碼，員工若抱著「我無能為力」的受害者心態，往往讓組織罹患絕症。精實變革，啟動改變、衝擊、溝通三部曲，從金字塔的控制型組織，轉變為倒金字塔的支持型，釋放員工的能量，以價值感驅動顧客需求。 隨著豐田汽車(Toyota)登上全球汽車界龍頭地位，精實(Lean)生產也蔚為顯學。精實生產，《Lean Thinking》一書中給我們一個解答：「從客戶端出發，透過顧客的眼睛來確認價值，並且避免浪費。」這句話點出２個關鍵字：「價值」和「浪費」。前者係指客戶願意接受具有形狀與機能改變等有附加價值的行為；後者係指投入成本但沒有產出價值。也就是說價值驅動整個實現顧客需求的流程過程，因此若要為精實生產下定義，就是在「生產、設計與管理過程中，應用各種工具去避免浪費的過程」。 這對於過往大量生產觀點而言是一大轉變，要從大量生產過渡到精實生產，這中間的過程就是簡化。因為簡單，所以聚焦。而簡單的原則，就是感受顧客的需求，讓事物簡單化，凸顯價值依歸。 簡單練習曲凸顯人本價值 精實變革第一階段要做的「改變」就是簡化。要做到簡化，流程、組織要檢視；目標要調整；個人的思維要轉變。這對實施精實變革的企業來說，理論上要建立讓員工帶腦袋來上班、思考更簡單、快速的方式溝通。但在改變的過程中，無意識間，大家都習慣從高處著手，把問題複雜化，每一個問題都要成立跨單位的專案小組來處理。然而，這些大而無當的提議，正是組織尋求改變的絆腳石，因為牽涉面很廣，很難由個人或單位來驅動改變，往往需要層層上報，再等它一關關批准下來，如此經年累月的來回，改變經常是指日難待，員工很容易抱怨都是上級單位或是別的部門所造成，口氣義憤填膺，其實是把責任推給別人，表示「不是我不想改變，我也有心，但這個組織就是這樣」，把做不成當成是別人的問題，甚至是主管不支持。 負責組織行為業務的麥肯錫(Mckinsey)資深董事麥可．瑞尼(Michael Rennie)觀察，在組織裡很多人都說著跟絕症患者相同的話：「我沒辦法改變這個，它就是發生在我身上」。即使外在系統轉型了，但工作者內心這種長期下來造成的「我無能為力」的想法，甚至是極端的「受害者心態」，一樣會像癌細胞，讓再高明的策略或組織改造設計，都徒勞無功。 大家都以為要站在高處才能改變事情，在自己的位置卻看不出問題，也自然不覺得有什麼是我個人有能力改變的。精實就是要大家練習簡單思考的目的，一來是挑戰思維慣性；二來就是要把改變拉到「自身就可以做的」以及「近期就可執行」的尺度，個人也有能力改變一些事情。這就是帶來精實變革第二階段「衝擊」肯定個人的價值。 生命共同體倒金字塔支持 大量生產把「人」視為生產線上的工具之一，日復一日按照標準作業操作，人的價值與貢獻變得渺小。但以精實的角度來看，５個連續推衍的原則性基礎，客戶確認價值，由客戶需求建立後拉式生產排程，授權那些可直接增加產品價值的員工，著眼於消除價值溪流中的浪費，成本化為最終衡量工作績效之指標。 【能力雜誌 2008-01-08】 top 透視鴻海帝國的「用人唯才」學 郭台銘：天才，不如好人才 張殿文 、黃嫈琪 郭台銘認為「人才」是鴻海最大的品牌，他花時間培育新員工，花大錢聘請經理人，還準備讓年輕幹部接班；他不要天才型員工，有能力、肯負責、懂上進，才是他心中的一流人才。 鴻海集團董事長郭台銘常掛記的一句話是「千軍易得，一將難求」，問起鴻海最大的挑戰，他一定回答：「人才。人才的選拔和培育，是一個企業永恆的難題。」以最早推動光通訊產業的「鳳凰計畫」為例，鴻海以年薪1000萬的條件，公開徵求光通訊專家，這樣的大手筆，顯示郭台銘布局新產業，第一件事情就是找人。 培育員工「靠腦力賺錢」 「天才就讓他留在天上。天才型研發人員到每家公司都令人頭痛。」 「我不是天才，因為天才只能留在天上，我們頂多是人才，但要有執行力才算數。」鴻海帝國今天的江山連綿，在於唯才是用，也不會強調誰是博士、誰是名校，在鴻海徵才網站上就指出，只要投遞履歷，就有機會加入鴻海，網站上強調：「鴻海並非外傳的非名校不用」。 鴻海集團在2006年曾於各大媒體刊登這則廣告，「鴻海徵求技術副總數名，年薪3000萬以上，具備洞察產業經驗，並且由郭總裁親自面談。」因為強調郭台銘親自面試高階經理人，引起不小的話題，也說明郭台銘對於「選才」的重視。 另一方面，鴻海也同時進行「育才」，成立IE（工業工程）學院，透過職訓方式，協助新人儘早投入工作，培育員工「靠腦力賺錢，不是靠勞力賺錢」的能力；而讓每位員工都能認同公司文化，創造不斷攀升的營收，「用才」絕對是關鍵。 至於「賞罰分明」則是鴻海「留才」（留下人才）的重要方法，鴻海員工都必須有心理準備，因為唯有賞罰分明，才能汰換不適任的人員，並給予優秀人才足夠的成長動能，留下來一起打拚。 能力不是唯一條件 「年輕人最重要的是『三對』：『入對產業、選對公司、跟對主管』。」 在創業初期，鴻海董事長郭台銘就常常感慨，「小公司就算有錢，人才也不願意來你這裡上班。」主要就是小公司前景不明，就算薪資更高，也很難吸引到一流人才加入。直到今天鴻海成為億兆企業，反而曾有一位國立大學教授感慨：「當年郭台銘還曾邀我去擔任鴻海總經理呢！」 人生不能重來，只能說人世各有機遇，鴻海副總裁戴正吳二十多年前，離開當時最大的民營製造業大同公司，加入員工不到一千人的鴻海；但二十多年後，他所掌管鴻海的「競爭產品事業群」，規模等於現在大同公司整年營收。 戴正吳指出，鴻海並非只重視新人的能力，一個人如果能力明明有九十分，但是不負責、不用心，可能只剩下七十分；如果一個人有能力也有責任感，但是方向或策略不精準，對公司仍然沒有太大的貢獻，所以鴻海看待人才的方式，主要是依據「一貢獻、二責任、三能力」，來決定員工的發展。 培養年輕幹部接班 「有人做錯就把他換掉，他的經驗等於就沒有用了。」 提到接班問題，郭台銘表示，接班計畫是長期的訓練培養，他不會只選一個，而會挑選好幾個，在不同領域讓他們競爭，再從競爭中脫穎而出，而且「接班人一定是從內部升遷，不會從外面找」。 郭台銘表示，讓年輕人接班才是正確的，尤其是從企業內部成長起來的年輕人。他也容許年輕人犯錯，但這個「錯」，並不是來自個人操守或做事細膩度不夠的錯，而是來自於大環境的結構性改變，或因思考、經驗不足而造成，這種錯誤是值得鼓勵的；愈肯嘗試錯誤的人，代表他勇於負責。 每一年，郭台銘都會特別撥出時間，和「新幹班」的員工演講。「新幹班」是「新世紀幹部班」的簡寫，成員是鴻海儲備的年輕幹部，皆來自中國各地嚴選的員工及名校畢業生，也是鴻海挑選的明日之星。 郭台銘很喜歡詮釋柳傳志的名言：「初階幹部要有責任心、中階幹部要有上進心、高階主管要有企圖心。」他也常把這句話送給初加入鴻海的幹部。 在2007年的「新幹班」演講中，郭台銘特別對年輕幹部指出，2007年全球《財富》五百大企業排名第154名的鴻海，現在就像是一個巨人。年輕人站在巨人的肩膀上，躺著也會比別人高，然而，正因為站在巨人肩膀上，更需要自立自強！郭台銘語重心長地要求幹部，如果不能要求自己、端正自己、鞭策自己，「那麼巨人往前走一步，就會把你從肩膀上震下來！」 【30雜誌 2008-01-16】 top
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