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企業在台設總部，登陸投資不設限
文/呂慧雪40％上限鬆綁政策昨晚正式拍板！行政院長劉兆玄昨晚率領財經首長赴總統府向馬英九總統報告政策規劃方向，據悉，馬總統點頭同意一般企業朝放寬至60％方向鬆綁，若台灣企業同意在台灣設立營運總部，赴大陸投資確定不設限，予以大幅鬆綁。
此外，營運總部標準將以區域營運總部的低標準從寬認定，經長尹啟銘週三將對外說明，週四院會拍板定案。
昨晚(14)劉揆率領祕書長薛香川、經長尹啟銘、金管會主委陳樹等四人赴總統府報告赴大陸投資鬆綁事宜。在週四行政院會正式核定前，與會者均三緘其口。據悉，週四院會只有經濟部政策，金管會在國內外籌資准用於投資大陸相關配套措施，本週四不會一併提出，另案討論。
據了解，馬英九已同意經濟部所規劃方向，取消企業依淨值或合併淨值投資40％、30％、20％階梯式投資上限規定，一般企業一律投資上限鬆綁調高至60％。
經濟部並設計配套措施，台灣企業若在台設置或強化營運總部，則其對大陸投資上限不設限，完全鬆綁，這是前所未有大幅鬆綁，包括台塑、鴻海等五百餘家國內中大型企業都因此受惠。
據悉，企業在台設立營運總部的標準，未來將從寬認定，目前有全球及區域營運總部二種型態之認定，未來採區域營運總部定義來認定，應具備以下各項指標，包括：
一、營運活動：設立於國內之公司，其營運範圍至少具備統籌區域地區各營運據點之經營策略、資金調度、財務管理、國際採購、市場行銷、後勤支援、人力資源、研發設計、工程技術或高價值生產等三項營運活動。
二、國內員工數目：應高於100人(含50位大專以上畢業)；三、國內年營業收入淨額：應高於新台幣10億元；四、國內年營業費用：應高於新台幣5,000萬元；五、區域佈局規模：國外關係企業分布於至少2個國外地區或國家；六、區域年營業收入淨額：應高於新台幣15億元。【2008/7/15 工商時報】 | | |
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逾6成上班族兼差，創新高
文/馬婉珍根據人力銀行業者針對4千多位上班族所做的統計中，有49.6％的人已經3年未加薪，而這群處於凍薪狀態的上班族，面臨近日物價狂飆，影響所及，已有63.2％的上班族開始兼差，比例創下歷年新高。
物價頻上漲、薪資卻凍漲的停滯性通膨時代來臨，上班族平均每月的收支缺口高達9,954元，而儘管上班族咬牙兼差，每月平均只能增加6,950元的收入，仍不敵近萬元的收支缺口。
根據人力銀行針對五、六、七年級生的上班族調查，有31.1％的上班族，是在今年4月之後開始兼差，足見這陣子受到景氣不佳的影響，上班族飽受生活壓力、荷包吃緊的痛苦，紛紛加入兼差族的行列。
雖然過去3年內有加薪的上班族，調查出占有50.3％的比例，儘管如此，這些上班族的加薪幅度卻只有3％，根本無法應付通膨壓力，這也是讓上班族決定兼差搶錢的原因之一。
目前，上班族的兼差類型，有30％的比例以「與正職相似的工作」為主，其他從事的兼差工作性質，依序是在家接案（20.7％）、網拍或網路開店（18.2％）、服務業（17.1％）以及家教（12.3％）等。
人力銀行行銷總監說，這波漲價，造成日常開銷突然增加，使得多數上班族更身兼多職，不只打一份工。業者統計，有2成比例的上班族身兼兩份工，值得一提的是，身為家庭支柱的五年級生，由於揹負房貸、車貸等沉重負擔，兼兩份差的比例占22.5％最多。【2008/7/16 工商時報】 | | |
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家事服務者納入勞基法？勞委會持保留態度
文/汪淑芬目前台灣有超過十六萬名外籍看護工及幫傭，工作時間長，遭國際勞工協會等勞工團體批評剝奪勞工權益，並積極為家事類外勞爭取納入勞基法。行政院勞工委員會今天回應勞工團體的訴求，強調絕不會漠視雇主對家事類外勞的不當對待，但對是納入勞基法，則持保留態度。
勞委會指出，家事服務工作態樣具個案化、多元化，是否適合制定專法一體規範，應審慎評估。
勞委會表示，家事勞動關係與一般勞動市場的勞雇關係不同，不少雇主屬於失能者、身障者或婦女等弱勢族群，且家事類外勞工作密度及性質差異性大，有關工資、工時等勞動條件很難一致性規範，一旦都納入勞基法，屬於弱勢的雇主恐怕難以負擔。
有關家事服務工作者的勞動權益加強保障問題，勞委會已列為重要施政項目，但為減少無謂的社會成本，任何決策都應兼顧勞雇雙方之權益，除了勞工團體的聲音，對於失能、身障者等弱勢雇主團體的意見，勞委會也認為必須平衡考量，未來將透過社會對話機制，尋求勞雇團體代表的共識，研議具體可行方案。【2008/7/11 中央通訊社】 | | |
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35度以上工作，大陸規定發高溫津貼
文/彭馨儀天氣太熱工作也有補貼，中國大陸規定，當氣溫超過攝氏35度以上，員工又必須在大太陽底下工作的話，企業就必須發放高溫津貼，而且每天不得低於10元人民幣；這樣的勞工福利，執行情況如何，大陸媒體追蹤發現，有些企業老闆根本沒發高溫津貼，而是發瓶可樂打發工人。
在太陽下掃柏油路，如果日最高溫攝氏35度以上，就有高溫補貼，大陸勞動部門明定，企業高溫費標準，一年要發4個月，每個月80到千元人民幣不等，不過特別是送水工、快遞、清潔工，以及工地工人，高溫費最沒有保障。
記者：「你今年拿到高溫補貼了嗎？」清潔工：「還沒有拿到。」
停車收費員：「開會的時候，他講有高溫補貼的。」記者：「有多少？」停車收費員：「100元。」記者：「有沒有拿到手？」停車收費員：「剛剛開始嘛，沒拿到手。」
似乎是料準做工的不會舉發，企業老闆乾脆拿飲料搪塞，當作是另類高溫補助。工地工人：「高溫費有沒有，沒有沒有，現在沒有，就是一個(藿香)正氣水，天天喝正氣水，一般工地都沒有(高溫費)。」
工地工人：「去年有的，去年這個時候要發的。」記者：「一般發多少？」工地工人：「每人一箱。」記者：「一箱什麼？」工地工人：「可樂。」記者：「發可樂啊，沒錢啊？」工地工人：「沒錢，沒有錢，哪有錢給你。」
大陸媒體調查，現行高溫費補貼規定，只有外資企業和公家機關乖乖實行，有些工人從來不知道連大熱天工作也有補助金拿，這也就變成吹冷氣的拿高溫費，曬太陽的反而領不到。【2008/7/14 TVBS】 | | |
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刷卡繳燃料稅收1%，北市車主免收手續費
文/張中昌繼四月份徵收牌照稅、五月份徵收所得稅與房屋稅後，七月份又有關係廣大開車族的燃料稅要徵收，雖然不少家銀行提供了刷卡服務，但普遍來說都要收取稅金的1%作為手續費，只有車籍設於台北市的車主最好康，可以享刷卡繳稅免手續費好康。
今(97)年提供民眾可以刷卡繳燃料稅的銀行，包括台新、台北富邦、國泰世華、永豐、兆豐、遠東商銀、玉山、花旗、荷蘭、第一、元大、日盛、萬泰、上海商銀等14家，但全數都必須繳手續費。
其中像第一銀行和日盛銀行都規定收取1%，但最少要付20元，而台新銀行則是不論繳交稅款多麼大額，一律只收20元。至於花旗銀行限提供車籍設於台北市的車主才能刷卡，不過，這14家銀行中除了台新外，其他銀行車籍設於台北市的卡友。都不用另外再付手續費。
據瞭解，會有如此的「差別待遇」，主要是目前各銀行提供刷卡代繳服務，大多必須先透過電信業者處理，因此會產生10元左右的費用，不過台北市監理處自行吸收，所以車籍設於台北市的車主用信用卡繳燃料稅特別有好康。
不過有別於牌照稅與所得稅，刷卡繳燃料稅時，多數銀行都還是計算紅利積點或現金回饋，只有遠東商銀、第一銀行、元大銀行、台北富邦銀行不予計算，而永豐信用卡有紅利3,000點的上限，卡友使用時要特別注意。
另外，花旗銀行與荷蘭銀行比較特別，如果民眾持有的信用卡是計算紅利積點，刷燃料稅時將照常給予，但若選擇刷現金回饋信用卡，則無法享有回饋機制。
至於分期付款方面，由於燃料稅金額一般都不大，因此今年只有日盛銀行提供單筆達3,000元以上，民眾可以電話申請。不過，分三期利率高達1.75%；分六期更為3%，精打細算後會發現並不划算。
其實如果車籍不是設在台北市，又沒有時間到稅捐稽徵處繳納，前往便利商店也是不錯選擇，雖然還是會被收取手續費，但每筆只需7元，相較之下明顯優惠，對於想省荷包的民眾絕對適用。【2008/7/16 卡優新聞網】 | | |
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勞保局:國民年金保險排富條款，限65歲以上
文/汪淑芬外傳「國民年金訂有排富條款」，行政院勞工委員會勞工保險局今天提出澄清，強調只有六十五歲以上的加保者才適用。
勞保局指出，國民年金開辦時，未滿六十五歲國民，符合國民年金保險納保資格者，勞保局將會主動納保並寄發繳款通知單。參加國民年金保險後，只要按時繳納保險費，累計保險年資，至年滿六十五歲時，無需再繳納保險費，可以申領老年年金給付。
如果保險費正常繳納，且未領取政府社會福利津貼，勞保局說，老年年金金額原則上每月可領新台幣三千元以上，保險年資愈長者，領取金額愈高，並無排富條款規定。
至於國民年金開辦時，勞保局表示，已滿六十五歲的國民，因非納保對象，如已領取敬老津貼者，開辦後整併入國民年金，改領取老年基本保證年金三千元，給付權益不受影響，不過，老年基本保證年金領取資格，仍不得有稅捐稽徵機關核定最近一年個人綜合所得總額合計五十萬元以上，或個人所有的土地及房屋價值合計五百萬元以上的情形。
另外，勞保局說，若土地被依法編為公共設施保留地，而尚未徵收及補償者，得扣除土地的價值；屬個人所有且實際居住唯一的房屋，其土地公告現值及房屋評定標準價格合計得扣除四百萬元。
勞保局解釋，已滿六十五歲國民，因非國民年金被保險人，無需繳納保險費，申領老年金基本保證年金者，才有排富條款規定。【2008/7/14 中央通訊社】 | | |
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要保人和被保險不同，要課遺產稅
文/張雅惠別以為所有的保險商品可以節稅！國稅局提醒，只有繳保費的「要保人」，同時也是「被保險人」，保險給付才不必計入遺產。如果「要保人」和「被保險人」不是同一人，保單價值就有遺產稅的問題。
台北市國稅局最近調查一件遺產稅的案件，納稅人生前買的保單，由他自己擔任「要保人」，負責繳保費，不過，他是以配偶當「被保險人」，指定子女是受益人。結果這位納稅人死亡的時候，並沒有把保單帳戶價值一千兩百萬，一併算入遺產稅，結果被罰漏報稅額一倍的罰鍰。台北市國稅局長凌忠嫄說：
「以他本人為要保人，但是，以他人為被保險人的時候，這個時候，他死亡的時候，保單的價值是存在的，這種情況下，我們會把他當成一個遺產課稅的標的，因為他具有財產的價值，所以這個時候，我們會把他納入遺產課稅，等於他繳了保費，這個保單具有財產的價值，而且，未來是誰的利益？可能變成下一代或配偶的利益，屬於財產的價值，要納入遺產來計算遺產稅」
國稅局強調，不是所有的保險給付都能免稅，遺贈稅方面，只有「要保人」和「被保險人」是同一人的時候，才能免稅，至於受益人是誰，和免不免稅無關。【2008/7/11 中廣新聞網】 | | |
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3天假期和1張卡片，找回員工熱情
文/吳凱琳錢少事多的低迷環境下，該如何激發員工持續對工作的熱情？胡蘿蔔與棍子，哪一種真正有用？蘋果電腦、頂級度假飯店集團四季飯店，以及《財星》雜誌最佳企業雇主基因科技公司的激勵方法，值得參考。
「如果你希望員工向右轉，就得開口告訴他們要左轉，」這是英國WPP廣告集團執行長馬丁‧索瑞爾（Martin Sorrell）知名的反向心理學領導原則。乍聽之下像是一句玩笑話，卻相當真實。
如今主管面對的是一群重視自主、講求創意、不喜歡被管理的新新人類。想要搞定他們，還得費盡心機。更何況在當今錢少事多壓力大的低迷環境下，要如何讓他們持續保有對工作的熱情？著實讓主管傷透腦筋。
正如同所有企業無不挖空心思誘使顧客一再上門，身為主管的你，要怎麼做才能讓員工每天都想著進公司上班？不妨先看看頂級的四季飯店（FOUR SEASONS Hotels & Resorts）的例子。
讓員工享有五星級福利
提到四季飯店，所有人立即聯想到五星級的頂級奢華服務，但少有人知道它在人才管理上的成功經驗。
服務業向來存有員工流動率居高不下的頭痛問題。例如飯店業，實在不是個「激勵人心」的工作環境，別人休假時你必須工作，還得不時應付難搞挑剔的奧客。但是，四季飯店整體員工流動率為18％，是業界平均值的一半，位於峇里島的四季飯店員工流動率甚至只有3％。而且，自1998年開始，四季飯店每年均入選《財星》雜誌（FORTUNE）百大最佳企業雇主。這是如何做到的？
《財星》資深記者傑佛瑞‧歐布萊恩（Jeffrey M. O'Brien）特地花時間到各地四季飯店採訪員工，最令他印象深刻的，是一項看似平凡無奇、卻讓員工打從心底感動的激勵辦法。
所有四季飯店的員工，包括裁縫師、服務生、櫃臺人員，只要工作滿6個月，每年可以選擇全球各地的四季飯店免費住宿3天，滿1年則有6天，依此類推。通常員工會預訂標準房，但是到了櫃臺登記住宿時，櫃臺人員都會自動幫忙升等。
即使僅有短短3天的假期，卻對員工的心理產生莫大的影響力。「你不覺得自己是員工，而是被服務的貴客，」在夏威夷茂伊島的四季飯店工作17年的服務生蜜雪兒‧德羅契蒙特（Michelle De Rochemont）說，「每次休息回到工作崗位上，又是充滿衝勁，迫不及待要為顧客做更多。」
什麼樣的激勵方式才能真正抓住員工的心？其實關鍵就在於你與員工之間的「心理關係」（psychological relationship）：也就是在員工的主觀認知裡，自己是用什麼樣方式被對待。四季飯店只是運用簡單的做法，卻傳達出重要的訊息：員工和顧客一樣被視為公司的座上賓，而不是一家只會做表面功夫，為滿足顧客、壓榨內部員工的公司。【2008/7/1 Cheers雜誌】 | | |
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你是人力成本或人力資產？
文/李嵩賢知識、技術及能力，這三項在人力資源的領域內被簡約成KSAs(Knowledge, Skill, Ability)的才華。如果你的員工做的工作和他的才華無關，或者無機會發揮他的潛力，在組織內對老闆而言，錯失千里馬是一種損失；對員工而言，也會和被關在動物園的駱駝一般的無奈。 員工的KSAs只有在員工被放在適當位置的時候，才能發揮它的作用。你現在的位置在哪裡？ （本文摘錄自中國生產力中心新出版之《遇見天堂來的BOSS》一書精彩內容。）
駱駝是沙漠的動物，具有溫馴、堅毅、耐勞的特性，加上與生俱有的獨特器官功能，有「沙漠行舟」的美名，被視為最佳的沙漠運輸工具。阿布達比札葉得大學(Zayed University)教授Bruncha M. Milaszewski曾提出「駱駝的對話」(dialogue between camels)一系列有趣而值得深思的漫畫。 其中有一篇是動物園中一對駱駝母子的對話： 「媽媽！為什麼我們駱駝要有駝峰呢？」 「因為駱駝是沙漠動物，所以需要駝峰來儲存脂肪，以備不時之需。」 「那為什麼我們的腳很長而且還有堅硬的蹄？」 「那是因為它可以幫助我們在沙漠中走得比任何人都快啊！」 「那為什麼我們的眼睫毛這麼長呢？」 「因為長長的睫毛可以幫助我們，在沙漠中行走時眼睛不進沙啊！」 「哇！原來我們身上的功能在沙漠中這麼厲害，但是，我還有最後一個問題。」 「喔！親愛的，是什麼問題呢？」 「那我們身上的功能在動物園裡有用嗎？」 「……。」
這是一種連媽媽也無法回答的無奈。如果你的員工，他擁有知識、技術及能力，這三項在人力資源的領域內被簡約成為KSAs(Knowledge, Skill, Ability)的才華。但是他做的工作和他的才華無關，或者說他並無機會發揮潛力，那麼，這就是無法適才適所的問題。對老闆而言，錯失良馬是一種損失；對員工而言，也是和被關在動物園的駱駝一般的無奈。 駱駝的對話結論是：在組織內，員工的KSAs只有在員工被放在適當位置的時候，才能發揮它的作用。你現在的位置在哪裡？
在組織內部有三種資源受到重視，第一是物質資源，包括：土地、機器、原料、設備等；第二是財務資源，包括：現金、債券、資本等，第三種是人力資源，包括：老闆與員工，或資方與勞方。這三種資源依各個時代，而有不同的重要程度。 經濟學者梭羅(Lester C. Thurow)在《建立財富》(Building Wealth)書中提到，農業社會，大概在第一次工業革命以後，人類的普世價值是有土斯有財；而在第二次工業革命，即工業社會成形以後，有器斯有財的理念取而代之；迄至21世紀經濟社會，即第三次工業革命以後，有士斯有財則是重要的主流。彼得．杜拉克(Peter F. Drucker)也曾說過，在知識經濟的社會，以知識為主的勞工將取代以勞力為主的勞工，成為勞動市場的主力。因此，可以肯定地說，在21世紀，人力資源是組織維持競爭優勢不容忽視的因素。
組織競爭優勢是指，任何可以提升組織的產品與服務的市場占有率的有利因素。比如說，你的產品要和競爭者競爭，並且能夠提升市場占有率，你可能會採取２種策略：其一就是價格領導策略，也就是將你的產品價格壓到最低，以吸引顧客，讓顧客想買這種產品，就會想到你的品牌—因為價格低廉。第二種策略則是產品差異化，將你的產品與競爭者作區隔，擺脫競爭者的糾纏，強調你的產品的獨特性策略妥善應用，能成為組織競爭優勢的有利因素。 人力也可以成為競爭優勢的一環，在過去的傳統市場，常常將人力當作是成本，是企業費用負擔的項目。但是，新近的看法，人力不僅不是一種負擔，其實它是一種可以創新的資源。如果更進一步精練人力，人力更可能成為像組織擁有的專利智慧資產一樣寶貴的人力資產。 不過，並不是組織內部的人，都可以成為人力資產。如呆人、冗員不是人力資源，也不是人力資產，他們是傳統觀點的成本而已。
要成為人力資產，這種人力必須具備４個要件：
1.具有價值性：如果人力對組織無法做出貢獻，這種人力即是無效的人力。
2.具有稀少性：物以稀為貴，人力也不例外。
3.具難以模仿性：如果人力像機器可以模仿，組織即無差異性，難以維持超前的地位。
4.具組織性：人力要能易於整合，才有助於團隊合力的協調與進行。 但是如一味追求這樣的人力，除非是極具特殊的科技性、知識性的組織企業，有其迫切需要，對一般組織而言陳義過高，不切實際，難以找到這樣的人。不必強求。但不管是把人力當成資源或資產，最重要的前提是找到對的人，擺在對的位置，設法讓員工知道用對的方法做對的事情，打破官僚僵化觀念，就能產生良好績效，這就是最高用人政策。
避免月暈效應
組織在徵求員工之前，應先分析空缺職務的樣本職能，或針對現成的職務說明書與職位規範，列出清晰的徵才條件。所謂的「樣本職能」，以秘書為例，就是打字的速度、應對的態度、溝通的語言等。但不是每種職務，都能夠容易抽出樣本職能。有時某一類的職能，也可以適用在各高低層級的員工上，但應依其職務高低而有差異之區分。例如：溝通力是通用的組織職能，但似可區分為基層的聆聽與表達，中層的溝通與協調，及高層的談判與仲裁等深度職能。因此，為了找到對的人，先決的條件是要確定找的人，所擔任的工作內容是什麼。 第二步是要確定應徵者的適格性。從員工的應徵履歷表、面談的表現以及對應徵者前任或現任公司相關主管，打聽應徵者的工作能力與表現等過程，仍難以保證100％找到對的員工，只能在選拔的過程裡，充分利用各種測驗組合，就筆試、口試、實地考試、人格分析、紙筆測驗、角色模擬、管理遊戲等選拔工具加以組合多元應用，才有可能將百分比提到最高。
人格測試的結果，可以作為生涯規劃與發展的參考，也可以作為選拔人才的依據。但組織內部的人才，應具有多元性，才不會因為同質性太高，造成思考上的盲點，而阻礙了組織的進步。 值得一提的是，發展歷史已久，越來越受重視的「評鑑中心法」，也是一個效度很高的選拔方法。這是一個以模擬為核心，多元面向的評鑑技術，包括：案頭練習、管理遊戲、角色扮演、紙筆測驗等方式，確實也可以選到組織所需要的人才。 在選拔員工的過程，最要注意的是，要避免「月暈效應」。人們在判斷別人時常有一種傾向，就是把人概分為好與不好兩個部分。當一個人留給人的印象是好時，其他人就很容易把他的言行用好的角度去解釋，反之亦然，這種現象稱之為月暈效應。被狗吠的人一定是賊嗎？留長鬍子的，一定是藝術家嗎？
將人才擺對位置
組織找到對的人，還必須確保將對的人，擺在對的位置。就好像是棒球隊一般，必須針對球員的特性與擅長，分別指派球員擔任投手、捕手、一壘手、二壘手、三壘手、左外野手、右外野手。並不是每一個球員都可以擔任投手。投手除了必須熟諳棒球的規則內容外，一個好的投手尚必須精於投出快速球、伸卡球、變化球、四縫線球等球型的交替使用技巧。而更重要的是，面對幾萬名的觀眾，或屏息以待或掌噓聲雷動，他必須有穩定的情緒與高度抗壓的工作態度，才能產生好的球賽結果。組織的員工如果這樣，才能演好他們的角色，做什麼就像什麼，在各種角色之間取得一個平衡。
一個有制度的組織內部，每個位置或職位的工作內容，都會有詳細的敘述。抽象而簡約的內容，或是詳細而無彈性的文字，往往成為勞資雙方對工作認定爭執，成為日後訴訟的肇端。但也不能因為這樣，就訂一個鉅細靡遺、制式僵化的職位說明書。因此，一個對的位置，就是具有挑戰性、學習性、發展性，足以讓員工的潛能能夠發揮的職位。如果你的公司很多員工，並沒有被擺在對的位置，他們每天朝九晚五，上班只是為了餬口的薪水，毫無積極鬥志，怎麼辦呢？下列的藥方，可供參考。
用對的方法是「效率」(Efficiency)問題。 做對的事情是「效果」(Effectiveness)問題。 21世紀組織必須追求雙E，才能維持競爭優勢。所謂效率就是用最低的成本達到目標。例如：別人要用1千元價值的資源，才可以把事情做好。而你只要用1百元的資源，就能把事情做好，你就是有效率，你就是用對的方法。 至於效果則是達到目標的程度。例如：你服了感冒藥，病好了一半，那麼那種感冒藥只有二分之一的效果。如果病可以完全好，藥就有百分之百的效果。用這種例子來說，效果就是達到治病（目標）的程度（百分比）。衍伸到工作上，就是針對目標，做對的事情。如果一個人可以用最少的資源，達到100％的目標，這個人就是組織內部雙E人。但是，在組織內部要做到雙E，並不是一件容易的事。
把效率與效果當作兩個變項(Variables)，我們可以把它們做成下列的組合圖形：
第Ⅰ種類型是高效率高效果：任何組織使用最少的行政成本、後勤支援、人力動員、財務資源，而能獲得最大的目標利益，便是高效率高效果的組織。這是組織最理想的型態，但不易達到此一境界。
第Ⅱ種類型是高效率低效果：這種類型是比較極端的例子。高效率應導致高效果，是一般正常思維。但是，高效率如只圖組織短期的利益，忽略長期觀點的利益，最後也只是低效果而已。最近組織績效從短期財務收益衡量的角度，轉移到長期平衡計分卡的使用，增加顧客觀點、內在觀點、創新及學習觀點等三個面向的衡量，就是希望追求長期的高效率高效果。彼得．杜拉克說：大部分的人只關心是否用對方法，而忽略了是否做對事情。換句話說，大部分的人都是關心效率，而忽略效果，就是這一類型的寫照。
第Ⅲ種類型是低效率高效果：不惜血本、達到目標，是此一類型的最佳說明。傳統戰爭犧牲大量的兵力，達到固守灘頭的目的，可以算是此一類型的案例。但是組織的資源並不是無限擴充的，難以不惜血本、達到目標。
第Ⅳ種類型是低效率低效果：與第Ⅰ種類型完全相反的組合。組織耗費了大量的資源成本，卻沒有達到組織設定的目標利益。最後，甚至導致組織破產，遭致清算解散的命運。 以上四種組合，僅是方便說明的組合。從第Ⅰ種高效率高效果到第Ⅳ種低效率低效果，還可以依其程度而有不同的連續體(Continuum)的組合。 如果你的員工犯了錯誤，並沒有用對的方法，也沒有做對的事情，該如何處理呢？給予員工學習的機會，比動不動給予記過處分還要重要。員工第一次犯錯是Education，第二次犯錯是Stupid。在處分之前，不如讓員工學到Lessons，並得以成長。
舉例來說，如果駕駛未事先了解行車路線，而誤了行程，可以要求駕駛了解地圖，繪製行程便捷路徑，估算里程及時間，並提出報告。一個監考人員疏於監考，導致考生作弊，最好的處罰方式就是，請該監考人員檢討並擬訂監考人員監考應注意事項，提出報告，而不是重懲重罰。如果員工依然故我，再依過失情節程度或再犯次數，從最輕的口頭警告、書面警告、留職停薪到最重的開除，予以處罰。 這種「漸進式的處罰」(Progressive Penalties)，給予員工學習、機會的做法，深得員工肯定與讚賞；犯錯的員工也會認真檢討、自我剔勵。紀律管理對員工關係是不得已的措施，雖然不捨，卻必須付諸實行。【2008/7/2 能力雜誌】 | | |
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