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勞資報導電子報 第116期 (2004/3/31)
1.印度吸引企業委外利器 2.勞委會推動勞動派遣法年內立法 3.坐視大陸供應商壓榨勞工權益 沃爾瑪慘遭國際輿論修理 1.盤點損失扣獎金 服飾公司遭罰款 2.勞團：過勞死認定 勞委會太嚴 1.激動情緒是領導者的致命吸引力 
文／林秀津 近年來歐美企業將工作外移到中國、印度的腳步逐漸加快。除了廉價的勞工成本外，通訊成本也是加速這股委外潮流的重要因素。在全球光纖網路使用成本急遽下滑後，近兩、三年來印度吸引外資的能力已大幅增強。
五年前美國資訊科技顧問公司Wipro首度在印度設立營運據點時，雇用的工程師人數僅有三千人。如今該公司在印度邦加洛營運中心的員工已經擴增到二萬七千人，年營收也比五年前成長將近十倍。
低廉的勞工成本當然是Wipro持續增加委外比重的原因之一，但另一項加速委外潮流的因素卻常為外界忽略。實際上，Wipro指出，近幾年來全球通訊成本急遽下滑也是導致該公司加速取得委外的重要因素。
由於供給過剩，全球光纖電訊使用成本從九○年代末以來持續下滑，通訊成本大幅下降。因此，美國已有愈來愈多企業爭相到印度或中國設立後勤話務中心或研發中心。
根據研究機構TeleGeography的資料，二○○一年到二○○二年間，印度光纖網絡容量成長將近七倍之多。這樣的成長速度使得通訊成本大幅下降，容納免費服務電話、電子郵件傳送或網路流量的空間明顯增大。
加州電信採購顧問公司Oncept主管克蘭梅茲就指出，目前太平洋底下一條能同時容納一百二十八通語音電話的線路只要花費一萬一千美元，成本較兩年前減少四分之一。
麻省理工學院史隆管理學院教授馬隆(Thomas Malone)指出，美國和其他開發較慢國家之間的勞動成本差距已經存在許久，所以這項因素並非加速該國企業委外潮流的主要因素。他表示，真正的觸媒是近年來通訊成本的下降，才使得企業加速委外速度並趁勢利用印度、中國等地廉價的勞工。
在印度，三年前電訊費用佔企業整體營運成本的比率還高達二○％，但現在這個比重已經降到一○％。管理顧問公司A.T. Kearney企業委外顧問比爾斯就指出，通訊成本降低的確是吸引委外機會的重要誘因，而目前最大的受惠者正是印度。【2004/3/24 工商時報】
文／王莫昀 行政院勞委會積極推動「勞動派遣法」在今年完成立法，並計畫將規範範圍由現今草案訂定的派遣業，擴及一般企業集團間、異業合作的人力支援派遣，同時，為避免企業過度應用派遣勞工，規避支付資遣、退休金等費用，破壞現有長期雇用的勞雇生態，法令中還將設定企業應用派遣人力上限。
因應人力派遣業市場迅速發展，為保障派遣勞工工作權，勞委會將「勞動派遣法」列為今年立法工作推動重點，期望在年底前完成立法作業。
勞委會官員昨日指出，為避免企業過度應用人力派遣，影響長期勞雇生態，並確保派遣勞工工作權益，勞委會擬推動「勞動派遣法」完成立法，加以規範。
官員表示，人力派遣除了公司將清潔、影印、市調等工作委外，由派遣業派遣勞工負責的形態，還有企業間員工任務派遣，如母公司將資訊人才派遣至子公司工作，支援相關專案，或廠商派員至百貨等通路駐點。
根據勞委會規劃，「勞動派遣法」的立法重點包括規範派遣業、要派單位與派遣勞工的權利義務；設定派遣業的人力、資本門檻；派遣業經營行業限制；一般企業應用派遣人力上限；釐清企業集團、異業合作的勞務派遣的權利義務，以及訂定相關監督機制。【2004/3/22 工商時報】文／徐秀美 眾多跨國企業因大陸廉價勞工的誘因，紛紛前進大陸設立製造廠或委託大陸企業代工，將大量在大陸製造的產品，一批批地銷往世界各地賺取利潤，但此舉卻受國際勞工組織的譴責。美國最大勞工組織「國際勞工組織」專家巴倫伯格便指控說，美國的跨國企業默許大陸承包廠商違反勞工權利作法，坐視大陸製造廠享有非法的低成本利益，已嚴重漠視勞工權益。巴倫柏格說，跨國企業的中國供應商八○％以上違反勞工法。
標誌著「Made in China」的產品，處處充斥歐美各大賣場、超市，都有中國製造的影子，然而，「Made in China」的背後，卻有可能是充滿不公平待遇和辛酸的故事。
難怪，巴倫伯格明查暗訪後在美國參院舉行聽證會時說，承包、供應美國企業代工的大陸企業約八○％都違反勞工法。據了解，大陸廉價勞工確讓不少歐美企業享有低成本的產品優勢，而這些替歐美企業進行代工製造的大陸企業，為爭取訂單而不斷壓縮成本，最直接的辦法就是降低人工成本，因此，時常有未支付最低工資、逾時工作、甚至超過法律規定最高工時。
國際知名品牌利用第三世界的廉價勞工從事代工製造，而飽受批評情事常有發生，最有名的是，班尼頓曾因其代工企業雇用童工而遭受國際各界強烈抨擊。另外，沃爾瑪在一九九○年代因直接或間接供應商曾雇用五萬名童工而賠上公司形象，如今，媒體再度披露美國沃爾瑪大陸供應工廠壓榨勞工的情事，使得沃爾瑪成為國際輿論指責的焦點。
東莞合藝電子塑膠製品廠是沃爾瑪大陸供應商，根據美國勞工組織提出的報告說，合藝廠工人遭受極端惡劣的待遇，工人每天工作十八個小時，每周規定工作七天，每周最長工作時間達到一百三十個小時，但每個工人每月收入不到六百元人民幣。合藝一名工人說，工人沒有勞動合同、也沒有保險，住宿條件又差，工廠不准辭職，否則被要扣發半個月或一個月工資，此外，工廠不按時發薪資，發薪資時東扣西扣，拿到手的薪資僅有四百多元。
儘管沃爾瑪為防止供應商壓榨勞工採取多種預防措施，保證供應商工廠的操作符合聯合國和相關國家制定的標準，不過，類似合藝廠供應商的勞工問題仍不斷發生。
【2004/03/31 工商時報】
文／劉昌松 台北市一間服飾公司因為在盤點時發現衣服短少，雇主在未告知的情況下從兩名員工的業績獎金中逐月扣除，甚至在員工不滿離職後，還從員工薪水理扣除代班費用。台北地方法院判決認為，「業績獎金」屬於工資，服飾公司的內部預扣規定明顯違反勞基法規定，判決公司以及負責人應各處罰金一萬五千元確定。
在敦化南路百貨公司設有專櫃的某服飾公司，在九十年七月盤點時，發現貨品短少了九件衣服，公司因此依據內部管理規章，連續扣發兩名專櫃小姐的「業績獎金」。而發現收入無端短少的專櫃小姐在詢問未果的情況下離職，竟然又遭到雇主以須負擔另外聘僱的代班人員薪資為由，繼續扣專櫃小姐的薪水。
服飾公司指稱，業績獎金屬於獎勵性質，並非勞基法所稱的「工資」，按規定，公司的貨品損失本來就可從專櫃小姐的獎金衝扣除。但台北地方法院認為，所謂的業績獎金發放標準，是以員工所提供的勞務多寡及辛勤度為計算，具有「工資」性質，並非全然的「恩惠」。
而依據勞基法，雇主不得預扣工資作為損害賠償費用，該服飾公司在未經告知前，就扣除專櫃小姐「具工資性質的業績獎金」的行為違法。法院進一步指出，服飾公司內部的管理規章，有拘束勞工、剝奪勞工離職自由之嫌，違反禁止強制勞動原則，無論有無報請主管機關核備都屬無效。因此判決服飾公司以及負責人各處罰金一萬五千元，折合新台幣共九萬元，本案定讞。
【2004/02/25 中時晚報】文／李樹人 為了公司帳務問題，擔任外商財務副理的吳姓男子遠赴馬來西亞開會，連續好幾晚忙到凌晨，疲憊不堪，沒想到在返國當天，竟然在前往機場途中，死在計程車上，年僅32歲的他，就在結婚前三天離開人世。
勞保局認定他是普通疾病死亡，不算是特殊工作壓力，於是外商公司冷漠地表示，這純屬個人疾病，並非公務死亡，公司不需負擔任何責任，只能額外多給10萬元慰問金。
38歲的周小姐生前為某報關行客服主任，並無心血管病史，經常熬夜加班，清晨被家人發現昏倒在通往廁所的走道上，早已氣絕多時，但公司認為這只是普通死亡。
工作傷害受害人協會上午舉辦了「2004年台灣過勞症現況及認定標準研討會」，該協會秘書長黃小陵強調，國內過勞死個案層出不窮，已成為嚴重的社會問題。
工傷協會表示，過勞死絕非單一個案，南部就出現一家有如「司機墳場」的貨櫃車公司，員工不到百人，卻在短短一年內就有六人因為過勞症而中風，甚至死亡。
黃小陵指出，在類似案例的審議過程中，勞委會似乎都站在資方那一邊，只要有過病史，就排除在過勞症的可能範圍，完全忽略了「超乎尋常的工作壓力」所帶來的影響。
應邀出席的台大醫院職業害病診治中心醫師杜宗禮表示，職業病、過勞症確實很難認定，現行法規認定，需工作當場促發疾病，而該項疾病與勞動有相當因果關係者，才視為職業病。
另外，目前規定為發病前半年每個月加班時數超過了80小時，才算是過勞症範圍，但日本則是每周加班時數超過16小時，就屬於過勞症範圍，相形之下，我國條件嚴格許多。
因此，工作傷害受害人協會要求基層工會可以參與過勞症、與職業病鑑定調查，而勞保給付應該從寬認定，這樣才能照顧職災工人。
【2004/03/26 聯合晚報】
文／【大衛‧杜利其彼得‧卡洛】
有些人或許認為必須以較誇張的方式來表達自己的意見，才能受到重視，因此，在會議中習慣提高說話的音調，藉以說明某個狀況的嚴重性。更者，在重要的說明會上，會藉由誇張的修辭來加深聽眾的感官印象。
「Melodrama」(戲劇化)一詞，意指誇張的情緒或行為。在戲劇中，它代表過於誇張的演出或情節安排，因而模糊了劇中的焦點。在企業組織內「戲劇化」被視為企業的弱點，因為它足以折損人員的績效表現，削弱主管的視察力。
雖然所有的戲劇化型主管，在行為表現上不盡相同，但大多數人的行為清楚地顯示，他們正邁向失敗之途。在評估自己是否也有戲劇化表現的同時，請謹記以下的徵兆和症狀。
一、重點不明確。誇張的主管或許充滿魅力、外向、有交際手腕，但他們仍有可能忽略議題重點所在。這些人為了強化印象、激勵，或是吸引聽眾，常常心裡想到什麼就講什麼。
二、阻礙人力資源的發展。誇張戲劇化型的領導者，並不是故意要打斷、或是壓抑他人的言論。這些表現純粹是他們的個性使然。戲劇化型主管習慣轉移他人注意力到自己身上，因此旁人會有不被重視的感覺。有時候，這類主管誇張的語調和發言，會帶給他人壓迫感。
三、愛現的團隊。有時候，戲劇化型主管會逆其道而行，採用喜愛仿效主管風格的部屬。因為這樣的作風看來魅力十足，又吸引人，大家當然會起而效尤。但是，如果你曾參加過這種會議，在座的都是戲劇化型主管，此時誇張作風的缺點便一覽無遺。大家都搶著同一時間發言，無論是爭辯，或是個人秀，這些人都搶著要壓過他人的聲勢。
四、過高的期望。雖然這點擺在最後，但這可是最致命的一點。戲劇化型主管常是幹勁十足，也擁有較優越的社交能力，足以給人留下極佳的第一印象，因此很快就能獲得升遷。他們會有一批擁護者，一群核心助手，這些人深信他們的主管能夠扶搖直上，平步青雲。但不久後，這群人會大失所望，因為戲劇化型主管不一定能實現承諾。嘴上說得頭頭是道，例如公司會成功地擊敗對手、他又將如何增加部署，或是明年的局勢和行情是多麼看俏；談的都是很動人的事，但卻都是空頭支票。
以下這些方法可用來「治療」戲劇化型主管：
一、請人幫忙拍攝你「作秀」時的一舉一動。戲劇化的行為和其影響力，將完全顯形於外。請別人拍攝下來你的言行，這樣的影像可能會讓你大吃一驚，尤其是你在團隊會議或是演說的時候，這種戲劇化的行為可說是一目了然。
二、找出自己容易戲劇化表現的情境。只要自己對這項行為有自覺，就比較容易抓出刺激你誇張表現的真正原因。當壓力大時，你是否表現出跋扈的形象藉以宣洩壓力？在鼓勵部屬的時候是否也盛氣凌人？是不是有哪些特定類型的會議或是人員，讓你不自覺地張牙舞爪？每當你開始戲劇化表現的時候，提醒自己一下，有助於找出觸發你行為的因素。如此一來，在容易暴露弱點的情境下，你就能夠對自己的行為加以監控。
三、多花些時間傾聽。戲劇化型的主管沒有耐心花時間深思熟慮。他們也沒有習慣徵求旁人的意見，或試圖了解他人的需求。如果能刻意去深思反省，傾聽別人的意見，自然而然就能避免太過激動的情緒。【2004/3/25 工商時報 】
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