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勞資報導電子報 第390期 (2009/08/12)
「經理人獵才網」告訴您如何與獵人頭公司打交道? 求才企業權益篇(二)
A. 獵人頭公司應該告知貴公司將由哪位顧問負責招募
除了與企業洽談的顧問以外，可能另有一組人員負責求才企業的專案。您有權利瞭解負責的獵才顧問的資歷以及獵人頭公司有什麼資源協助這些獵才顧問。
B. 獵人頭公司應該提供高水準的顧問諮詢
獵人頭公司要有能力協助求才企業去定義高階職缺，找到合適的優秀人才。除了幫企業找到好人才，獵人頭公司也要有能力提供資訊，協助企業調整找人的方向，甚至提供對公司經營有幫助的資訊。這些資訊包括：
1. 產業資訊，包括候選人分佈的地點、候選人的評估及薪資水準
2. 外界對求才企業的看法、競爭對手的動向、各階段的招募策略
求才企業若想要透過獵人頭公司找到合適的高階人才，一定要事先提供給獵人頭公司完整的職缺資訊，並且將獵人頭公司視為夥伴關係，保持良好的互動直到專案結束。畢竟高階職缺空缺過久足以影響營運，因此如何讓headhunter清楚了解求才企業的期待，縮短求才時間是非常重要的。【經理人獵才網】
文/李書璇雇用外籍勞工的企業或家庭注意了，台北縣衛生局今天公佈這半年外籍勞工的健檢結果，發現雖然檢查不合格比例和去年相比有下降，但不合格的外籍勞工中仍然有高達九成六都是因為被檢查出腸內寄生蟲，衛生局研判這和外勞們飲食習慣喜好生食蔬菜及魚肉等有關；也提醒雇主和仲介業者，若發現外籍勞工感染疾病，應督促確實服用醫師處方的驅蟲藥品，切勿服用私自攜帶的成藥。
台北縣衛生局公佈98年臺北縣外籍勞工健康檢查1到6月統計結果，發現外籍勞工健康檢查總人數有兩萬三千多人，其中661人不合格，檢查不合格比率達2.79 ％，和去年同期相比，不合格率已經下降5.16％。衛生局疾病管制科表示，經分析健檢結果，不合格原因中仍以腸內寄生蟲佔9成六居冠，661人中就有634人罹患腸內寄生蟲；其次為胸部X光檢查，不合格比例是2.87﹪。衛生局表示，外籍勞工健康檢查項目除了梅毒血清及腸內寄生蟲檢查不合格（痢疾阿米巴除外）可經治療後繼續留在國內工作，其他若是感染法定傳染病，如肺結核等，衛生局於發現後都會依法通知行政院移民署及勞工委員會，進行後續處理作業。
衛生局也呼籲雇主或外籍勞工仲介業者，應注意外籍勞工在入國工作滿6個月18個月及30個月，都務必要完成健康檢查，並將檢查結果送衛生局核備，以免延誤健檢核備時效，導致違法受罰，且造成國內防疫漏洞。【2009/8/11 中廣新聞網】文/黃悅嬌莫拉克颱風肆虐南台灣，勞保局表示，受災公司行號，若無法按時繳納勞保保費，未來六個月內的保費都可申請緩繳六個月，勞保局將暫緩催繳，遲納期間也不會處罰滯納金。
勞保局代總經理羅五湖指出，勞工的勞保保費多由公司代扣代繳，今年六月份保費，應於八月十五號繳交，但此次南台灣受災慘重，公司工廠若因淹水受災，無法按時繳交保費，未來六個月內的保費都可申請緩繳半年，不須繳交滯納金。
勞保局表示，若屬明顯重災區如屏東林邊、高雄小林村等等公司行號，勞保局將主動辦理，其他地區受災民眾則須檢具受災證明向勞保局各地辦事處申請緩繳。【2009/8/12 中廣新聞網】
文/邱駿彥 勞資Q&A信箱
時值颱風季節，每次人事行政局只要一發布「颱風停班停課」消息，公家機關都可以不用上班，但我工作的地方卻沒有颱風假可放。我想問，如果因為颱風關係而無法出勤上班時，勞工是否可以請假？雇主可不可以扣當日薪水呢？（新竹吉雄）
我國勞基法中並沒有「颱風假」的規定，因此每年夏天勞資雙方總會因為颱風天無法上班時，工資應如何發給而引起爭議。不過，勞委會在今年6月中旬發布的「天然災害發生時（後）勞工出勤管理及工資給付要點」中，便特別規範了勞資雙方應遵守之事項。
能否放颱風假？ 取決「工作地、居住地、通勤必經之地」
要點中明令颱風等天然災害發生時，勞工的工作地、居住地、或上班必經途中，如果該地點縣市首長通告各機關停止上班，而勞工在出勤有安全上之疑慮時，勞工可不出勤。
因天災導致無法出勤時，屬於「不可歸責於勞工」之事由，因此雇主不得視為曠工、遲到、或強迫勞工以事假或其他假別處理。亦不得於事後強迫勞工補行工作、扣發全勤獎金、解僱或為其他不利之處分。
業務考量須上班？勞資雙方契約協議，雇主「宜」另加工資
但雇主如果因為業務性質需要，無論如何都需要特定勞工出勤上班者，應由勞資雙方事前妥為約定。企業內有工會時，雇主需先徵得工會同意，無工會者，則需經過勞資會議通過。
對於雇主要求颱風天一定要出勤之勞工，除了當日工資要照給外，宜另外加給工資，並提供交通工具、交通津貼、及其他必要之協助。相關事項都必須事先在勞動契約、團體協約或工作規則中予以明定。
不上班，要扣錢？勞基法沒說不可以但要負職災補償之責
颱風等天災的發生，也是屬於不可歸責於雇主事由，因此勞工因天災導致無法出勤上班時之工資，法律上無法強求私人企業之雇主一定要發給。然勞委會認為此時雇主應本著照顧勞工的初衷，「宜」不扣發工資。
本文認為，遇有颱風等天然災害時，雇主最好隨著公家機關是否停班之指標，本著體恤勞工的立場，優於勞基法規定而給予有薪之颱風假。畢竟一年中颱風也沒有幾次，如果讓勞工在颱風天出勤，萬一上班途中發生意外事故，雇主仍然必須負起職災補償責任。
【2009/8/10 自由時報】財政部國稅局表示，經濟不景氣引發企業呆帳增加，但是呆帳認定有一定程序，南部某公司96年度列報呆帳損失新台幣2500多萬元，因為未按照程序取具催收證明，遭要求補稅600萬元。
國稅局表示，受到經濟不景氣影響，許多企業除了營業利潤下降，對於呆帳增加更感到吃不消。不過，呆帳帳款已逾期兩年且經催收後仍無法收回時，尚須取具郵政機關已送達存證信函或向法院訴追的催收證明，才可以列為營利事業的費用扣除。
國稅局指出，依所得稅法第49條第5項第2款規定的呆帳損失，須「債權已逾期兩年」及「經催收後未經收取本金或利息」兩項要件均具備時，始發生「視為實際發生呆帳損失」效果。
國稅局表示，南部某公司96年度列報呆帳損失2500多萬元，經了解是公司94年間應收帳款，至96年已逾期兩年，公司於96年以郵局存證信函向債務人催收帳款，經郵政機關以招領逾期退回後，公司未再行使催收，即以郵政機關退回之郵件做為呆帳損失憑證，申報為96年度營業費用。
這家公司主張存證信函無法送達，且96年度也未收回帳款，即應認列呆帳損失。
國稅局以存證信函未合法送達債務人，自不發生催收效力，與稅法規定「視為實際發生呆帳損失」規定不合，呆帳損失尚未實際發生，不予認定，核定應補稅600多萬元。
這家公司對國稅局核定不服，申請復查、再提起訴願、行政訴訟，最後遭最高行政法院判決敗訴。
國稅局提醒，營利事業應收帳款逾兩年仍無法收回時，須依稅法相關規定，取具郵政機關已送達的存證信函或向法院訴追的催收證明，才可以視為已實際發生而列報費用扣除，千萬不要因疏忽而喪失公司節稅權利。 【2009/8/6 中央社】
一直到17世紀，在澳洲發現黑天鵝之前，人們認為天鵝都是白色的。《黑天鵝效應》一書把所謂「黑天鵝事件」，意喻那些看似極不可能發生的事件，它具備3大特性：不可預測性；巨大影響性；事後諸葛，一旦發生，人們會編造某種解釋，使其看起來不如實際那麼隨機，而且易於預測。
黑天鵝事件帶來損失或獲益？
黑天鵝事件可能造成重大損失，但也可能從這些意外大事件中獲益；Google及Facebook的驚人成就也算黑天鵝事件，還有美國911事件、近年全球金融危機。
由於黑天鵝事件的不可預測性與巨大影響性，使得我們所不知的事遠比所知的事來得重要，因為許多黑天鵝事件就是因為我們預期它們不太可能發生而發生，並且惡化。然而，為什麼總要等到事情發生，才認出黑天鵝現象呢？因為我們習慣注意已經知道的事情，卻一再地忽略不知道或認為不可能發生的事情；因此，我們無法真正地評估風險，而且可能不夠開放地正視那些被提出的「不可能事物」。
過去的企業舞弊案件和全球金融危機，說明了企業組織面臨經營情境的複雜度超乎想像。常被引述的例子是Polaroid，Polaroid的經營困境來自高階經理人拒絕承認黑天鵝現象的浮現（數位科技日新月異），並且仍沉醉在快要過時的企業核心技術。
這些案例無時無刻提醒經營團隊應具有風險智能（Risk Intelligence）。風險智能源於企業清楚地了解提升股東價值最佳的方式，是發展符合企業績效指標的管理行為模式。
史上知名危機事件阿波羅13號，於1970年4月11號發射，卻在2天後爆炸。指揮官詹姆士諾威爾向休士頓總部通報：「休士頓，我們已經出問題了！」太空船上的氧氣槽爆炸並癱瘓了整艘太空船，此時太空人面臨隨時可能死亡與無法克服的技術挑戰，唯一選擇就是放棄這次的登月任務，繞過月球以使用其引力，讓太空船彈回預定返回地球的軌道線。經過休士頓任務控制中心全體人員的努力及3名太空人堅韌的毅力，終於安然返回地球。
休士頓任務控制中心與執行任務的太空人之間緊密合作的關係，正是為了確保每個人都是以對的方式作事，尤其是在最危急的情形下依然能夠成功達成任務目標。飛行控制室的成員都具備相同信念：「隨時記得他們所作的任何決策都將對任務的最終結果有重大影響」。
建立風險智能
（Risk Intelligence）架構
一個組織的CEO或高階經營者也須具備同樣的信念及職責，建立組織的風險智能架構、灌輸組織相關的風險意識與作法：
─透過有效的監控與激勵制度，確保組織日常作業流程之控管。此部份應著重於有效且被落實執行的內控制度。
-經營管理委員會必須執行與符合市場規範的公司治理架構。
─維持透明的公司治理制度，確保市場上的相關股東或投資者能夠及時了解公司營運的情況，增加持股信心。
─建立危機應變與處理的流程，使組織即使面臨黑天鵝事件，仍能有效且快速地因應。
如何及早發現最不可能發生但總是發生的事？若能於事前建立一套有架構且整合的方法來達到風險智能，就能了解哪些部份必須建立應變彈性（Resilience），以抵抗突如其來的營運中斷，並適應新的風險環境。
在現今經濟環境極不穩定且企業面臨持續惡化的經營困境時，通常最先想到的是降低成本；當經營管理者將注意力轉向此面向時，將造成難以維持健全的公司治理制度。而在繁榮盛世時，經營者志得意滿與永不滿足的風氣感染整個企業，因而當有其更加重視之事時，是否因此會將其信守之承諾打了折扣？
透過適當的管理，風險智能可以是一套結合策略、作業管理制度和公司治理的架構，讓企業擁有應變彈性，而能夠持續地因應外界變動對企業造成的經營風險。風險智能可協助企業發現未來產業趨勢（機會或威脅），進而訂定相關的行動方案來因應，並監控這些趨勢；因此，當黑天鵝事件來臨時，組織能有效地因應，甚至取得優勢。
阿波羅13號被美國太空總署（NASA）稱為一項「成功的失敗」（Successful Failure）。風險智能能讓企業做好準備迎接危機，並最終取得「成功」或至少達到「成功的失敗」。
做好準備迎接下一隻黑天鵝
在登陸月球40年後的今天，美國也正面臨無法預期的黑天鵝危機。在1968年11月的《Science magazine》一篇「太空計劃最有價值的成果是人類智慧的累積而非科技本身」，正是回應這類危機的最好答案。知道如何規劃、整合與監控組織各個面向的經營活動，將更有助於成就偉大的事業體經營。
如同阿波羅13號那場任務被稱為「成功的失敗」；具有風險智能的企業會在平時作好風險管理，爭取商業競爭的勝利，而在危機來臨時，更能保有取得「成功的失敗」的能力。
（作者為Deloitte德勤（勤業眾信為在台之會員所）亞太區企業風險管理服務負責人）【2009/8/6 工商時報】文/謝明彧 決策不只是資訊的堆積，而是「洞察」與「判斷」的過程。鍛鍊洞察力，你需要善用流程、工具的技術，來檢視問題、做出分析；提高判斷力，你需要察覺人心不理性的盲點，用紀律避開認知陷阱，成為高品質的決策者。
小到中午要吃什麼、大到結婚生子就業的個人生涯規畫，每個人每天都會碰上無數的決策瞬間，有些甚至快得連當事人都沒有察覺。但仔細想想，在做這些決定時，有人總是猶豫不決、有人明快果斷（不知是太衝動，還是已經設想周延），更有些人乾脆省去做決定的時間，一切照舊。
人生，其實就是一連串「決策」的累積，決策不只反映出性格，一個人所下決策的好壞，也決定了他一生的境遇。但是，就算每天都要做許多決定，你可曾想過自己從面臨抉擇的那一刻起，到最後展開行動、得出成果，究竟經歷了什麼？正如《決策一本通》作者
亞倫‧巴克（Alan Barker）所問，「對於決策的思考過程，我們多久才認真地思考一次？」
一個品質好的決策，應該要能面面俱到；而要讓決策沒有遺漏，決策者必須了解事情的來龍去脈，思考問題各個面向，考慮各種可能選擇。所以巴克指出，決策品質要好，需要「大量的思考」。
但「大部分的決策，其實並未經過真正的思考，」巴克說，一般人在做決策前，幾乎不曾細想「問題的真正原因是什麼」「要達到什麼目的」「會牽涉到哪些層面」「標準和底線是什麼」⋯⋯，而是先做了再說，然後且戰且走、見招拆招。缺乏完整的考量，結果就
如哈佛大學的研究發現，企業決策的正確性平均只有50%！這樣的數字，跟擲銅板又有什麼不同！
嚴謹落實決策流程，提高正確率
然而，思考不是資訊的堆積，而是一種「認知」與「判斷」的過程，要提高決策品質，就必須讓過程中所有面向都被認知、所有細節都被取捨判斷；也就是說，要做好決策，你需要有一套流程來幫自己檢視問題、確保品質。
不管是領導學大師華倫‧班尼斯（Warren Bennis）劃分的「決斷程序」（準備、決斷、執行）、管理學之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker）所界定的「決策6步驟」（1.確定問題類型；2.定義問題；3.針對問題，界定解決方案的範圍；4.採取正確而非可接受的決策；5.將行動納入決策之中，以便執行；6.根據事件進展，檢視決策的正確性和有效性），或是其他諸多與決策領域相關的學者及著作，基本上都包含以下5個關鍵，以下劃分為5個階段，加以說明其中最重要的思考課題：
步驟1：問題分析
問題發生時，經理人的第一件工作絕對不是趕快找解決方案，而是先靜下心來檢視「哪裡有問題」「問題是什麼」，確認問題的性質與內容，才能明白要做什麼決策，以及有沒有必要做這個決策，否則盲目投入，下場往往是做白工，浪費精力又一事無成。
步驟2：設定目標
設定目標就是希望「將問題修補到何種狀態」「要滿足什麼需求」，也就是找出「決策的價值」。目標確立後，所有人才能在同一個框架裡思考，否則各自為政、各有立場，就連「做到何種程度才叫成功」「所做的工作是否有效」，也無從判定。
步驟3：擬定對策
要解決問題不會只有一條路走，透過腦力激盪，經理人應該積極找出各種有創意的解決方案，才有機會得到最佳的解決方案。在過程中，絕不要只想依賴過去的成功經驗，也要思考時空環境的不同，需要新的對應做法。
步驟4：選擇方案
在評定方案的優劣時，除了要考量成本與效益之外，最重要的是要以組織目標與價值為依歸，秉持著道德與責任感做決定，否則陷入數字的迷思，很容易讓決策者做出違反正確價值觀的決定，因小失大，破壞原本解決問題的立意。
步驟5：執行與回饋
沒有好的執行，決策方案設計得再完美也無用。執行時，除了定期追蹤、評量執行進度與成效外，更重要的任務是「觀察環境」，留意是否該依外界情勢，改變調整計畫內容，否則閉門造車，很容易在執行上偏離軌道。如果能將上述每個步驟都做到位，就能有效降低計畫與現實出現落差的風險，讓決策一次就做對！
活用決策工具，抓出正確決斷的關鍵
人的能力有限，很難單憑一己之力，就做出面面俱到的判斷。為強化資訊蒐集與分析的能力，各種決策分析工具應運而生，協助決策者做出更好的情報分析，更透徹地了解局勢與環境。
然而，決策工具只是輔助決策者發掘重點（例如，哪些資訊是決策的關鍵點、是否要繼續找更多資訊、還是現在就可以做決策了），並不能代替經理人做決策。
真正重要的，是決策者能否從一次次的決策中，做到自我智識的鍛鍊與經驗資料庫的建立，從而培養起屬於自己的「決策直覺」——面對不確定的環境，知道該去哪裡找到有用的情報、該用什麼工具來分析情勢——這才是決策品質能否提升的關鍵。
即使掌握了工具，也仔細走完流程，依然不能保證做出來的決策一定是好的。因為人們在判讀資訊、取捨方案時，看似是理性的思考過程，實際上或多或少都會受到心理與認知上的影響，就算眼前的證據再怎麼客觀，還是很容易做出非理性、不客觀，甚至是「只想滿足一時痛快」的決定。
以《左右決策的迷惑力》書中的一個例子來說明：人們在進行工作面談，經常以自己做為「理想員工」的標準，於是碰到屬性和自己類似的應徵者，馬上覺得一拍即合，較想聘用這樣的人。但實際上，該次面談的結果，只說明了應徵者與主管屬性相合，並不等同於符合公司用人的需求。由此可見，這種被第一印象左右所產生的「診斷偏差」（diagnosis bias）效果，有時反而凌駕了首要目標（為公司找到好人才）。
儘管理論和實務都證實，人們的想法和判斷不盡然都是理性的，但正如前哈佛商學院教授約翰‧哈默德（John Hammond）所說，「察覺就是防範。」我們必須坦承自己在做決定時，確實會有偏見、盲點、不周延和不理性的地方，以謙遜的態度，為自己在決策過程中建立起規則與紀律，協助自己或他人找出思考上的錯誤，避免誤判，維持決策的品質。【2009/8/3 經理人雜誌】文/饒德民一般人資主管會從離職率分析找出企業人才流失警訊，上呈給企業高階管理者參考。但大部分企業高階主管並非學管理出身，往往忽略「離職率分析」，或盲目的僅就量化面向去解讀數據，殊不知，數據背後還隱藏一些可怕的警訊！
這可怕的警訊，就是企業正大量流失的「高潛能員工」。
每留住1位高潛能員工 可提升40～67％產值
所謂的「高潛能員工」，一般在企業裡年資都介於3～7年，每年考績評核都是在前15%，這是最有戰鬥力的企業尖兵。
根據知名顧問公司麥肯錫（McKinsey）針對美國35家大企業的410名員工所做的調查顯示：在行政職中，一位高績效人才所創造的產值，比一般員工多出40％；如果是一般管理階層，高績效人才可提升49％的效益；如果是與營收直接相關的業務人員，則能創造高於一般業務員67％的業績。
再就另方面來看，高績效企業每年之所以願意投入大筆訓練經費，無非是想為企業培育出頂尖人才，為企業創造高獲利。美國的奇異公司（GE）向來被稱為「製造CEO的工廠」，由奇異所培養出的高階主管，不少成為其他公司挖角擔任CEO的對象。
奇異公司每年提撥營收4%以上的訓練經費，其1年花在訓練員工的經費高達10億美元。奇異學習長柯可倫（Bob Corcoran）表示：「盡所能派出一流管理團隊，我們才對得起公司股東。」若奇異公司不懂如何留才，那豈不是每年花10億美元幫其他公司培訓人才！？
留住核心人才的5個指標
等高潛能員工決定選擇離開公司，再談破格晉升、增加薪資……等彌補措施，都為時已晚。比爾蓋茲 ( Bill Gates ) 曾說：「如果挖走他的核心員工，那麼微軟就經營不下去了。」可見核心員工的重要性。那麼，又該如何才能留住核心人才，防止他們跳槽呢？
(1) 給他尊重
要留人，先要留人心。少講一些負面、傷感情的話，多給予員工尊重、尊嚴與人格、及時消除員工的不滿情緒、多關心和理解員工內心感受。不要把員工當出氣筒，多給員工一些信任，才能解除員工在工作中的疑慮。
(2) 給他榮耀
員工最討厭搶功勞的主管，高階主管要學會做球給部屬，不要老是爭功諉過。即使團隊有了對組織有貢獻的事，也絕對要把部屬擺第一。
(3) 給他財富
員工出來社會工作，無非是要餬口飯吃，所以必須解決他最基本的生理需求，讓他在經濟上無後顧之憂，並且滿足他的財富欲望，員工才能愉快的工作。
(4) 給他方向
企業要有明確用人理念，讓每一位員工都感到自己重要。把合適的人放在合適的位置上，給予員工職業發展的機會。教會員工最佳的工作方法，與優秀的員工一同成長。
(5) 給他制度
企業需要有健全的制度，營造優秀的企業環境。建立公平的競爭機制，明確績效考核制度，才能給每個員工平等的晉升機會，建立和諧的勞資關係。
留住高潛能員工，一方面可以激發他們更大的潛能，創造更多的價值；另一方面又可避免人才流失，節省大量招募和培訓費用，可謂一舉兩得。【2009/8/11 自由時報】網路威力無遠弗屆，現在流行上網寫網誌、蒐集資料、交友聯誼購物上課、就連求職也可以在網路上解決，真是所謂「秀才不出門，能辦天下事｣。「經理人獵才網」http://www.mgrjob.com/提醒您，方便萬能的搜尋引擎也可能是讓您「走過的痕跡｣曝光的關鍵。現在已有求才企業會上網搜尋求職者的言論，以便多了解求職者，這個動作其實算是一種另類的徵信調查(Reference Check)。
當企業雇用中高階求職者之前大多會先做徵信調查，針對潛在人選的前雇主詢問有關人品與工作表現等。倘若您先前工作表現甚佳，大可以在求職時將前公司的直屬主管當作推薦人；但是若是在前工作與主管有衝突或表現不盡如意時，建議您要事先多做準備以免錯失理想的工作。
通常徵信調查大致包含以下問題：
1. 求職者在前公司的任期、職銜、擔負的責任、離職時的薪資、工作內容、出勤狀況，離職原因等與 此次履歷表所陳述是否相符合？
2. 求職者與推薦人的關係為何？兩人共事的時間多久？
3. 求職者是否誠信與可靠？與同事或主管相處是否融洽？
4. 求職者擔任管理職務時，是否能善盡責任？抗壓、時間管理、溝通技巧、化解衝突等各方面的能力如何？ 請舉出實例詳述。
5. 求職者的優缺點？工作上最大的成就是哪些？整體工作表現為何？
6. 求職者在前公司曾被升遷嗎？前公司願意回聘此人嗎？
7. 其他對求職者的意見。
8. 除上述問題之外，該求職者的學歷、信用紀錄、犯罪紀錄等也都可能列入求才企業的調查範圍。
職場的圈子真的不大，千萬要記得好聚好散，在職時認真人和，離職時不出惡言，當一個聰明的上班族。因為您永遠都無法預測貴人與小人何時會出現。【經理人獵才網 】
台北：台北市110信義區基隆路一段141號4樓之1
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