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勞資報導電子報 第145期 (2004/11/3)
1.不適用勞基法可提繳6%勞退金 2.員工分紅 張忠謀促費用化 3.個人帳戶年金保險轉換須閉鎖兩年 1.經常性誤餐費夜點費計入工資 2.勞委會認為職工福利金條例 有待檢討 1.帶員工如待賽馬 
文／王超群 行政院勞委會勞動條件處長李來希昨日指出，實際從事勞動的雇主、四十一萬不適用勞動基準法的本國籍勞工及委任經理人，原本屬於「非強制提撥族群」，未來在提撥新制勞退金時，將依其自願，提繳率六％為限，但雇主得相對提繳不受六％拘限。
勞委會法規委員會昨日經長達八小時的討論，確定勞退條例施行細則版本。李來希指出，公立醫療院所、社福機構工作者、醫師、律師等不適用勞基法勞工，目前約有四十一萬人，新制母法對雇主的相對提撥並不強制，施行細則確定在自願原則下，實際從事勞動之雇主、委任經理人、不適用勞基法本國勞工得自願提繳，但其雇主相對提撥則不受六％所限。
在新舊制銜接部分，勞資雙方可協商同意結清年資，勞工並得將結清金移入勞保局個人帳戶或年金保險專戶，在未符合新制請領條件前不得領回。昨日確定所移入的結算金必須全額移入，採計的舊制工作 年資始得併計為新制工作年資。
有關個人帳戶制與年金保險制銜接及轉換，李來希說，兩種制度相互轉換本不設限，但勞工如將個人帳戶內的錢提出，要轉入年金保險，則要離職後再就業，且新公司有開辦年金保險。細則補充規定個人帳戶制與年金保險的兩年閉鎖期，換言之，提繳個人帳戶期間不得低於兩年。【2004/10/30中國時報】
文／尤子彥 高科技公司的員工分紅配股制度，長期被市場批評是「肥了員工、瘦了股東」，近來引起金管會證期局的高度關注，對此，台積電董事長張忠謀昨首度指出，未來應將員工分紅配股以市值金額計算，轉列為員工待遇的「費用化」做法，才能基本解決員工分紅配股的爭議。
在此之前，包括張忠謀等高科技業者，均認為員工分紅配股制度，是台灣科技產業吸引優秀人才的創新經營模式，聯電董事長曹興誠日前更指出，這項制度是台灣科技產業在人事管理方面的一大創新，但市場派卻一天到晚醜化分紅配股制度，曹興誠甚至認為，這個制度對企業成長與公司治理都有很大的貢獻。
不過，張忠謀昨在《天下雜誌》舉辦的一場演講上，公開回答聽眾的提問時，卻出人意表地一反過去捍衛員工分紅配股制度的立場，表示在兼顧保障員工權益以及股東合理報酬的考量下，員工分紅配股制度必須重新在員工及股東兩者之間，尋求新的平衡點，而基本的解決方法則是將應分配給員工的盈餘，改列在員工待遇的項目之內，成為公司人事費用的成本，才不會出現少部公司，員工分紅配股市值，甚至高於公司實質盈餘的不合理現象。
根據交易所的各公司申報資料顯示，擔任台積電董事長的張忠謀，今年參與員工分紅配股，配發5,374張股票，市值估計高達兩億元以上，不過，包括聯電曹興誠、廣達林百里、金仁寶許勝雄、鴻海郭台銘、英業達葉國一等科技業董事長，均主張經營者不應參與分紅，近年來都陸續放棄參與員工分紅配股。因此，一般認為，張忠謀昨天的這席談話，除預告台積電的分紅配股制度將有所調整，也牽動未來國內高科技產業的員工分紅型態。
不過，張忠謀昨也強調，由於制度改變需要時間，因此，台積電思考將員工分紅改列在人事成本的「費用化」變革，仍需要一點時間，目前並未有具體的時間表。
此外，張忠謀昨也澄清日前外界對他有關看淡半導體景氣的報導，他強調，全球半導體市場未來十年的平均成長率，雖只能維持在七到八％水準，遠低於過去四十年每年平均約十七％的成長幅度，但台灣的晶圓代工產業，成長幅度卻是高於全球半導體市場，台積電預期未來仍將維持每年十五％的高成長率，成長力道仍十分強勁。【2004/10/30中國時報】文／鄭圭雯 為避免勞退新制實施後，員工頻頻在個人帳戶制與年金保險兩制之間轉換，增加雇主行政作業，讓金融保險公司承擔資金風險，勞委會昨天決定，個人帳戶制與年金保險兩制轉換間閉鎖期為二年，勞工將無法立即作出有利選擇，對勞工權益不無影響。
所謂閉鎖期二年的規定，即原本選擇個人帳戶制的勞工，一旦離職後再就業，想要將個人帳戶的本金及收益轉至年金保險時，個人專戶的提撥期間不得低於兩年。
勞退新制與過往勞基法的退休金相較，由於多了年金保險與個人帳戶的設計，兩者制度如何轉換，是勞資與產業界角力焦點。
勞委會昨天針對勞退新制施行細則的個人帳戶制的補充規定，邀請學者專家進行討論，由於勞退基金必須達到兩年定存以上績效，在產業工會及壽險公會要求下，補充了個人帳戶與年金保險間的閉鎖期規定。
勞委會表示，由於勞退基金是中長期基金，必須經過一定時間才能看到獲益，如果員工頻頻在兩制之間轉換，對雇主來說除了增加行政作業程序，代操業者也會承擔資金風險，同時轉換增加的手續費，也會讓國庫賠錢。
但員工如果是要將年金保險的本金與收益轉換到個人帳戶時，提繳年金保險保費期間，依照保單條款約定辦理，且勞工必須離職後再就業，才可移轉帳戶的本金與收益。
勞委會強調，員工轉換工作才會有閉鎖期的問題，只要不結清帳戶內的本金與收益，可以由個人帳戶轉年金保險，或由年金保險轉為個人帳戶，勞工若在同一事業單位內想要轉換制度，一年可以變更一次。
此外，勞退基金原先規劃企業雇用勞工人數兩百人以上，經工會同意或者過半數員工同意，得選擇加入年金保險制，勞委會昨天把限制大幅放寬，只要企業投保人數達到兩百人以上規模，就能採用年金制，如此一來，參加年金保險員工就由七三萬大幅增加到一九九萬人，此舉等於把年金保險的市場擴大二．八倍。【2004/10/30工商時報 】
文／王超群 行政院勞委會昨日宣布，修改勞動基準法施行細則，未來計算勞工退休金、資遣費時，只要是「經常性給予」的誤餐費或夜點費，都應納入工資計算基準中。勞委會官員表示，此修正方向可有效減少公、民營企業將部分工資遁入夜點費等名目，減少勞工退休金、資遣費支付引起的勞資爭議與興訟。
勞委會表示，現行勞基法施行細則中「工資」部分採負面表列，包括紅利、獎金、三節節金、婚喪喜慶雇主賀禮等都不在工資定義範圍內，「夜點費」、「誤餐費」常成為大型企業主閃躲經常性給予的名目，員工領取退休金、資遣費時，誤餐費或夜點費就不被列為計算基準，勞工為此興訟案例不勝枚舉。
勞委會官員指出，近來法院判決漸趨一致，多為資方敗訴，過去士林紙業、台塑、中油、中鋼勞雇都曾為此對簿公堂。如果是長期、固定發給的夜點費，實務上已被認定為工資的一部分。
為免糾紛時起，勞委會主委陳菊昨日會晤中油、台電工會理事長後，同意刪除原被排除在經常性給予的「誤餐費」、「夜點費」兩名目。勞委會勞動條件處長李來希指出，夜點費究竟是否屬於經常性給予，有無出勤事實、有無超過尋常或社會通念的發放，都是判斷標準。【2004/10/28中國時報】文／鄭圭雯 高科技業者對「職工福利金」意見多多，發文要求勞委會官員重新檢討超過半世紀未曾更改的「職工福利金條例」，勞委會福利處長藍福良表示，由於產業型態的變遷，職工福利金的確有不合時宜的地方，但此事牽涉到勞資兩方的權利，本月底會邀集資方、勞方、與學者開會討論此事，不排除調降企業的提撥比例。
根據職工福利金條例第二條的規定，企業要按照創立時的資本總額提撥一％到五％；每月營業總收入的○．○五％到○．一五％；下腳變價時提撥二○％到四○％，作為職工福利金。不過隨著企業規模逐漸擴大，尤其高科技製造業資本額高，加上自動化生產，聘僱勞工人數減少，這項以一百億資本額的公司為例，就算以最低額一％提撥為職工福利金，也是高達一億的資金，還不包括其後每月必須提撥固定比率的營業、下腳變價收入作為福利金，但該公司的實收資本額卻可能只有二五億，這會讓企業有資金吃緊現象，嚴重影響到公司投資布局。
基於此，最近就有包括台塑與多家高科技業者，行文給勞委會要求將提撥比率降至○．五％以下，並按「實收資本額」提撥。
勞委會福利處長藍福良說，「職工福利金條例自上次修正至今超過半世紀，隨企業型態轉變，過去勞力密集傳統產業轉型為高科技產業，職工福利金制度確實有檢討的必要。」
據了解，勞委會目前已研擬兩套方案，一個是依照業別設計不同的提撥比率，例如資本額較高的科技業，就採較低的提撥率、資本額較低的傳統產業，就適用高提撥率。一是統一以實收資本額計算降低現行的提撥比率至一％。 【2004/10/29工商時報】
文／艾力克斯‧希亞
把馬兒引到水邊是一回事，有沒有能耐讓馬兒飲水卻是另一回事。相信許多人都對這個教訓耳熟能詳。在商業機構裡，領薪水的員工可比喻為該機構的基本「馬力」，個個都有產生卓越成效的潛力。
如何激發員工潛力，並將之轉變為實際成果，實為任何領導者面臨的主要挑戰之一。你不能強逼馬兒喝水，也不能強逼員工一定要有傑出的表現。如果企業領導者採用高壓控制手段，指揮員工做這做那的，最後只能訓練事實上，員工是需要被鼓舞的。唯有被鼓舞的員工，才會自動自發地努力做事。惟有充滿熱情的人，才會主動與人協調，發揮團隊精神 ──這通常是創造世界級績效的前提。簡言之，我們需要一個更好的 管理典範。經理人的角色不是揮舞著鞭子，迫使員工一定要贏過競爭者，這樣做根本行不通，就像騎師想要從起跑線一路扛著馬兒跑到終點一樣可笑。
相反地，員工必須先有贏的動機，才會全力以赴。因此，經理人的角色，就是要鼓舞個別員工，打動他的心，從而創造非凡的績效。換言之，偉大經理人能鼓舞平凡員工創造非凡績效。偉大經理人懂得喚起員工熱情，使得他們個個渴望成功。
經理人應如何善用他人的努力創造事業成功，以贏得領導競賽？自從人類懂得駕馭馬兒以來，就有人一直在問這個問題：「哪匹馬會贏得比賽──被騎師鞭打最兇的那匹，還是最會享受在賽場上奔馳樂趣的那匹？」
1.承諾：任何騎師第一項要面對的任務，就是要確定馬兒有贏的意志。換言之，如果組織所有成員都想要贏得勝利，離成功就不遠了；僅擁有一批士氣高昂的經理人。
2.溝通：能夠互相了解及傾聽對方聲音的馬兒與騎師，才是最好的組合。能達到此種境界非常重要，因為有時只有馬兒曉得最有利的跑法。聰明經理人都聽得懂馬兒的心聲，並能向馬兒學習。
3.領導者個人言行：騎師表現的態度、動作舉止，都會對馬兒的表現產生微妙影響。同樣地，領導者的態度，每天都會牽動整個組織的情緒。
4.監督：優秀騎師隨時視環境變化，主動調整對馬兒的操控。同理，優秀經理人也會視組織發展情況，隨時主動調整領導方式。他們全心全意融入自己的工作。
5.創新：馬兒有時也會想要打破常規，試試新的路徑。同理，優秀經理人懂得設計出富挑戰性的工作環境，引起員工的好奇心，促使他們想出更好的新方法，以取悅顧客。經理人鼓勵員工從工作中尋找樂趣，因為這樣的態度將會感染顧客。
6.工作環境：跑得最快的馬兒，總是出身最好的馬廄。同理，最能鼓舞人心的工作環境，可以促使員工發揮最大潛力。
7.變遷：馬兒發生重大變遷時──例如懷孕生子、撫養小馬、大病初癒等，好騎師一定會細心照料。同樣地，優秀經理人也能理解，當公司面臨重大變遷時，一定會有部分特殊的需要。
8.鼓勵：對於主人的鼓勵及讚美，馬兒常回以熱烈的反應──如果牠們相信自己能跑第一，便會全力衝刺。帶員工的道理亦然。如果員工感受到，經理人肯定他們以及他們對工作的付出，一定會全力以赴。
9.制定優良決策：馬兒贏得比賽，必然表示騎師選擇了正確的途徑。同理，優秀企業領導者懂得讓員工參與制定決策。經理人和員工共同作成的決策，往往是最佳的10.個人發展：贏得重要比賽的馬兒，仍須接受吃重的訓練，好應付未來更多賽事。同理，企業領導者必須為將來的成功預作準備，今天就要做好員工技能的養成訓練。【2004/10/30工商時報】
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